Suzanne Sikkink en Stefan zum Vörde sive Vörding schrijven dat binnen de advocatuur verandering moet komen: een andere bedrijfscultuur, juist om de jongere werknemers nog binnen te houden.
Suzanne Sikkink (CORE People) & Stefan zum Vörde sive Vörding (Vörding consult)
In september 2023 sprong Vanessa Ford, een succesvolle senior equity partner van een internationaal advocatenkantoor, na het afronden van een stressvolle transactie voor een trein. Law.com International heeft een serie artikelen gewijd aan de discussie die deze extreme en tragische gebeurtenis heeft losgetrokken. Het debat is een voorbeeld van het toegenomen bewustzijn op het vlak van de condities waaronder in dit soort omgevingen gewerkt wordt. Het laat zien wat de effecten kunnen zijn van de dynamiek binnen de advocatuur op de mentale gezondheid van de mensen die er werken, maar ook hoe kwetsbaar reputaties van organisaties zijn. Als je als organisatie niet minstens vóór op de bok zit qua cultuurontwikkeling, zal elk toekomstig incident op zijn minst de vraag oproepen: En hoe werken jullie aan een gezonde cultuur op de werkvloer? Negatieve effecten van ingesleten (cultuur)patronen zullen altijd zal blijven bestaan, evenals het risico op excessen. Een vaststelling die, in combinatie met het toegenomen bewustzijn op dit vlak en de potentiële ingrijpende gevolgen, een belangrijk argument vormt om de cultuur waarin samen gewerkt wordt hoog op de strategische agenda te zetten.
Race to the top
Bij organisaties die zich identificeren als een high-performance omgeving, zoals de grotere advocatenkantoren, speelt een specifieke reden die het belang van actieve cultuurontwikkeling onderstreept. Die reden is dat de dynamiek binnen deze kantoren (onbedoeld) een steeds grotere wissel trekt op het welzijn van advocaten. Waarom dat juist in high-performance omgevingen het geval is, kan als volgt worden geduid.
In high-performance omgevingen ervaren advocaten van meet af aan druk. Op het moment dat de jonge talenten starten bij een groot kantoor, belanden ze in een pool met andere slimme en ambitieuze mensen. Waar ze eerder altijd tot de besten van de groep behoorden, bevinden zij zich nu onder gelijken. In een ‘Up or Out’ systeem werken ze, onder vaak hoge druk, hard aan complexe en interessante zaken. Deze startende advocaten ervaren een uitermate competitieve omgeving, waar ze het gevoel hebben maximaal te moeten presteren om boven te komen drijven, zonder precies te weten wat daarvoor nodig is, wat ‘goed genoeg’ is.
Wat is goed (genoeg)?
Vooral voor jonge advocaten kan deze omgeving intimiderend zijn: het hoogst haalbare is de norm en het voelt alsof er geen fouten gemaakt mogen worden. Dat leidt tot het gevoel foutloos te moeten opereren, altijd beschikbaar te moeten zijn en altijd sneller en efficiënter te moeten werken. Omdat dit een omgeving is die bij uitstek geschikt en aantrekkelijk is voor mensen met karaktertrekken die zich laten vangen onder de noemer insecure overachievers, levert dat een perfect storm op. In een omgeving waar de kwaliteitsnormen van het kantoor en de cliënt hoog zijn en de verwachtingen die daaromheen gevoeld worden nog hoger, worden de grenzen van wat gezond, duurzaam, effectief en redelijk is door de organisatie en de advocaten niet bevraagd. De reden daarvoor zit besloten in wat dit type advocaat drijft, op ieder niveau in de organisatie. Bij hen sluit de cultuur die leidt tot overvraagd worden precies aan op hun interne en doorgaans onbewuste overtuigingen: het kan altijd beter (ben ik goed genoeg?).
Grenzeloos
Deze dynamiek heeft als belangrijk kenmerk dat er geen of uiterst flexibele grenzen zijn. Intrinsiek gedreven, voegt de advocaat en de organisatie zich volledig naar de vraag van de cliënt en is het streven de verwachtingen steeds te overtreffen. Mensen worden op structurele basis overvraagd én begrenzen zelf niet (actief). Dit leidt inmiddels tot kapitaalvernietiging op diverse fronten met de beschreven grenzeloosheid als gemene deler. We zien het gedesillusioneerd afhaken van talent, dure en schadelijke burn-out trajecten en frustratie en onverschilligheid of cynisme onder de groep die wel gedijt onder deze omstandigheden.
De hier beschreven patronen en de oorzaken en gevolgen daarvan legitimeren de stelling dat binnen high-performance omgevingen het actief vormgeven en onderhouden van een vitale, duurzame cultuur een plek hoog op de strategische agenda verdient. Dat je daar actief mee aan de slag moet. Het gaat immers niet vanzelf, integendeel, en de kosten zijn hoog, ook in de vorm van onbenut potentieel. De vraag is hoe doe je dat?
Het roer kán om
Binnen kantoren is primair HR aan zet waar het gaat om (mentaal) welzijn. HR voorziet de medewerkers van trainingen en huren begeleiding in om de prestaties te bevorderen en uitval te voorkomen. Maar dat verandert niets aan de eerder beschreven patronen en dynamiek. De reden is dat de oorzaak ergens anders ligt, namelijk in wat de individuele advocaten drijft om altijd aan te staan en altijd te vinden dat het efficiënter en beter kan én in de manier van werken die deze groep ‘gelijkgestemden’ gezamenlijk creëert en zo onbewust in stand houdt. Zolang deze onderstroom niet bekeken en onderzocht wordt, blijft training en begeleiding goedbedoelde symptoombestrijding.
Echte impact vraagt om een bewustzijn op bestuurs-/MT-niveau en derhalve een strategische keuze om cultuurontwikkeling op gelijke hoogte te zetten als de commerciële doelstellingen. Vanuit die keuze start de dialoog op het niveau van de partnergroep – de groep die bepalend is voor de cultuur – om vervolgens de rest van de mensen te betrekken. Daarin zullen de verschillen in beleving een belangrijke positieve bijdrage leveren. Inzichten ontstaan door de verschillende perspectieven op dezelfde omgeving te delen en te onderzoeken. Wat maakt dat de één goed gedijt en een ander knelpunten of zelfs angst ervaart?
Strategisch besluit
Conclusie: cultuurontwikkeling hoort hoog op de agenda te staan. Het is bepalend voor de resultaten. In een high-performance omgeving met hoogopgeleide professionals is dat niet iets wat op bestuurs-/MT-niveau verordonneerd kan worden. Het start met een strategisch besluit om cultuurontwikkeling als professionele organisatie ter hand te nemen. Vervolgens gaat het om faciliteren en borgen dat de professionals daarin hun verantwoordelijkheid kunnen nemen, de professionele verantwoordelijkheid om met elkaar de omstandigheden waaronder wordt samengewerkt en topprestaties geleverd moeten worden regelmatig te bespreken en te bevragen: ‘question the beliefs’.
Dus, actief en bewust sámen de cultuur vormgeven en monitoren, de commerciële doelstellingen bewakend, als een strategisch doel. Het middel is het goede gesprek, waarbij een extern perspectief, van een materiedeskundig facilitator, zeker in het begin helpend kan zijn. Het periodiek in kaart brengen van en reflecteren op de werkcultuur. Het gesprek over overtuigingen, onuitgesproken verwachtingen en gevoelde verplichtingen. Wat zijn onze normen en waarden, doen we het nog goed? Is de omgeving optimaal ingericht om mensen te laten floreren en de commerciële doelen te halen, nu en op de langere termijn?
De kantoren die dit aangaan, creëren een belangrijk concurrentievoordeel. Het resultaat is grotere cohesie, duidelijke kaders voor hoogwaardige performance, het duurzaam versterken van de weerbaarheid en veerkracht van mensen en daaruit voortvloeiend, ook commercieel, succes.
