Els Boonacker, strategy consultant & partner bij Voxius, buigt zich naar aanleiding van de Stand van de Advocatuur over de nieuw ontstane rollen binnen de advocatuur.
De Stand van de Advocatuur is weer verschenen. Het startsein voor beschouwingen over de omvang van de beroepsgroep, de verschuivingen in de top en de nieuwe binnenkomers. Hoewel dit soort macrocijfers op zichzelf interessant zijn, is de eigen omvang van kantoren niet vaak een expliciet onderdeel van de geformuleerde strategie. Sterker nog, het is meestal een van de uitkomsten van wat wel en niet is gedaan in het voorgaande jaar op basis van de strategische keuzes.
De aandacht van kantoren is de afgelopen jaren wel meer nadrukkelijk gericht op de samenstelling van het totale personeelsbestand van het kantoor. Dat geldt zowel voor het introduceren van nieuwe (soorten) rollen in de organisatie die bijdragen aan het ontwikkelen van het werk en de effectieve ondersteuning daarvan, als verbreding van de rollen in de top van de kantoren. In goed geleide partnerorganisaties wordt meer gekeken naar de propositie van het kantoor als geheel, en welke onderliggende organisatie en teamopbouw daarvoor nodig is.
Waar de expliciete scheiding tussen equity en salary partners een generatie geleden meer gereserveerd was voor de Angelsaksische kantoren, zie je nu een grote diversiteit aan rollen waarmee de meest senior posities in kantoren worden ingevuld. De benoemingen anno 2023 bestaan uit meer counsels, salary en associate partners dan daarvoor.
Up-or-out
Het klassieke ‘up-or-out’ (of wat sympathieker geformuleerd als ‘grow-or-go’)-model wordt met deze nieuwe(re) rollen flexibeler gemaakt. De binaire gedachte die aan het model ten grondslag lag – namelijk dat alle best functionerende advocaten ook de ambitie hebben om aandeelhouder te zijn van het kantoor en alle (commerciële en management) werkzaamheden die daarbij horen kunnen én willen vervullen, liefst tot hun pensioen – wordt daarmee steeds meer los gelaten.
Hoewel elk kantoor een eigen profiel verbindt aan de verschillende rollen, bieden de rollen ‘counsel’, ‘associate partner’, ‘salary partner’, ‘of counsel’ en ‘adviseur’ allemaal ruimte aan die vakgenoten die – al dan niet tijdelijk – het werk op het hoogste niveau uitvoeren, maar (nog) niet met alle verantwoordelijkheden die horen bij het ondernemerschap van het kantoor. Ook na een loopbaan als equity partner, zijn rollen als of counsel en adviseur meer voorkomend voor partners die nog een aantal jaar aan het kantoor verbonden blijven.
Vakinhoudelijke ontwikkeling
De focus van een counsel kan daarbij meer liggen op vakinhoudelijke ontwikkeling van de praktijk, zonder dat de commerciële eisen van het genereren van voldoende werk voor een bepaalde leverage daar ook bij hoort. Als associate partner of salary partner kan een senior advocaat zich meer geleidelijk doorontwikkelen naar een rol als equity partner, door al wel verantwoordelijk te zijn voor accountmanagement en de ontwikkeling van een team, maar nog zonder de omzettargets te hoeven halen. En als of counsel of adviseur kan het werk gecombineerd worden met een rol als hoogleraar of rechter-plaatsvervanger, of kan recht worden gedaan aan de afnemende energie die een partner aan het einde van de carrière kan investeren in alle aspecten van het werk.
Deze meer flexibele indeling in rollen biedt ruimte aan meer diversiteit. Diversiteit in tempo van ontwikkeling, maar ook nadrukkelijk in hoe talent het beste wordt ingezet. Sommige advocaten staan het meeste in hun kracht als zij de aandacht volledig kunnen richten op vakinhoudelijke bijdrage aan het kantoor. Anderen komen het best tot hun recht als ze ook tijd kunnen besteden aan hun academische ambities. Voor alle professionals geeft dit een betere setting om optimaal te presteren.
Enkelzijdig gedefinieerd
Ook een kantoor functioneert het beste als ze deze advocaten weten te behouden. Het verliezen van de bijdrage die zij kunnen leveren, enkel omdat de rol waarin dat moet passen te enkelzijdig gedefinieerd is, kan zelfs potentiele vernietiging zijn van zorgvuldig opgebouwde waarde. Vanuit bedrijfseconomische overwegingen beschouwd, is deze rol-diversiteit dus ook strategisch. Bovendien wordt het bedrijfsresultaat/dividend dan verdeeld onder de equity partners die wel kiezen, én geschikt zijn, voor het risico dragen van de onderneming.
Kortom, de diversiteit van invulling van de rollen draagt bij aan retentie van talent, biedt nieuwe perspectieven in werving, maakt het mogelijk dat advocaten hun fijne werkomgeving kunnen behouden én geeft kantoren meer opties in hun successieplanning.
Conservatief
Tot zover de theorie – helaas zijn de sentimenten in traditionele partnergroepen nog te vaak gestoeld op conservatieve aannames en denkbeelden. Ook worden de goede en eerlijke gesprekken, die diezelfde aannames kunnen ontkrachten, nog te weinig gevoerd.
In mijn praktijk bij Voxius adviseer en begeleid ik advocatenkantoren bij deze strategische keuzes, waaronder het formuleren en implementeren van hun propositie in de markt, en de organisatie die daarbij hoort. Wij adviseren ook over hoe successie op de meest effectieve manier kan worden ingericht. We zien steeds weer dat in zo’n moderne organisatie van professionals diversiteit – in rollen en in denken – een belangrijke element is van het succes.
