Medewerkers en zelfs advocaat-stagiaires die zelf hun salaris bepalen, over alles meebeslissen en verantwoordelijk zijn voor de kosten van kantoor. Bij Bruggink & Van der Velden in Utrecht is het de dagelijkse gang van zaken. Inspiratiebron en leidraad is de managementfilosofie van de Braziliaan Ricardo Semler. “Als er nu een lampje stuk gaat, is het de bedoeling dat ik een ladder pak en zelf het peertje eruit draai, en dus niet dat ik iemand die opdracht geef.”
Door Sanne van Brunschot
Onze columnist Max Wohlgemuth Kitslaar besteedde al in twee columns aandacht aan de managementstijl van Ricardo Semler. Hij trok parallellen met de advocatuur en vroeg zich af of er advocatenkantoren zijn die hun kantoor op een vergelijkbare vrije manier leiden. Directeur-grootaandeelhouder (DGA) Sjoerd Van der Velden van Bruggink & Van der Velden Advocaten Belastingadviseurs uit Utrecht voelde zich aangesproken en meldde zich. Zijn kantoor wordt gerund volgens de Semler-stijl. Oftewel, door alle medewerkers gezamenlijk, die eigenlijk allemaal ondernemer zijn.
Meedenken
Van meet af aan wisten ze dat ze het helemaal anders wilden doen. Zeven jaar geleden richtten Harm Bruggink en Sjoerd van der Velden hun kantoor in Utrecht op met Semler in gedachten, waarbij vertrouwen en openheid de sleutelwoorden zijn. Van der Velden: “We zagen dat bij andere kantoren vooral werd gekeken naar omzet en eigenlijk te weinig naar kosten. De truc is om medewerkers te laten meedenken en er ook belang bij te laten hebben dat de kosten laag zijn. Dat is waarom wij een systeem hebben waarbij je meer gaat verdienen naarmate de kosten lager zijn. Dan moet je er wel voor zorgen dat medewerkers ook inspraak hebben in de kosten. Beslissingen worden dus gezamenlijk genomen.”
Dan heeft hij het over kleine, maar ook grote beslissingen. Tijdens het periodieke kantooroverleg wordt iedereen betrokken bij het nadenken over dingen als nieuwe bureaus, verbouwingen aan het pand, de nieuwe website, maar ook over het aannemen van een nieuwe medewerker of secretaresse. Niet is vastgelegd met wat voor meerderheid een besluit wordt genomen. Ook wordt er niet gestemd. Iets moet vooral breed gedragen worden om door te kunnen gaan.
Break-even
De filosofie werkt in de praktijk door tot in de kleinste dingen. Ze gebruiken geen stapels papier, printen documenten voor intern gebruik dubbelzijdig en als iemand zijn licht aanlaat of de laatste in het pand de airco in de zomer het hele weekend laat draaien, dan krijgt diegene dat te horen. Zijn kosten zijn immers ook de kosten van zijn collega’s. En dat beïnvloedt ieders beloning.
De bijzondere beloningsstructuur vereist enige uitleg. Uitgangspunt is dat elke medewerker een basissalaris heeft en omzet draait. Op een bepaald moment worden de totale kantoorkosten en het gemiddelde uurtarief van kantoor tegen elkaar afgezet. Daaruit wordt duidelijk hoeveel omzet iedereen moet draaien om break-even te draaien. Iedereen die meer uren draait dan dat break-evenpoint, mag de helft van alles daarboven houden. Hoe lager de kosten, hoe lager het break-evenpoint.
De twee advocaat-stagiaires die zijn aangeschoven om hun kant van het verhaal te vertellen, zijn dik tevreden. Jim Hopman, die ook fiscalist is: “De basissalarissen zijn relatief wat lager dan bij andere kantoren, maar dat wordt ruimschoots gecompenseerd door de bonus die er bovenop komt als je voldoende omzet hebt gedraaid.” Daar staat wel tegenover dat je meebeslist, taken op je neemt en dat de omzetdeling onzeker is, voegt hij toe. Daar moet je tegen kunnen. Advocaat-stagiaire Jolien Weijers relativeert dat enigszins: “We hebben zo’n ontzettend laag break-evenpoint dat het wel heel gek moet lopen wil je niet gewoon een hele goede omzetdeling hebben. Die onzekerheid heb je dus eigenlijk alleen in het begin. Als je eenmaal door hebt hoe het zit, groeit het enthousiasme.”
Een gevolg van het laag houden van de kosten is dat bij het kantoor vier secretaresses werkzaam zijn, op een club van ongeveer twintig advocaten en fiscalisten. “Dat betekent dat je veel zelf moet doen,” zegt Weijers. “Maar omdat we met veel zijn, is dat wel te overzien.” Van der Velden: “Dus als er nu een lampje uitgaat, is het de bedoeling dat ik een ladder pak en zelf het peertje eruit draai, en dus niet dat ik iemand die opdracht geef.” Om dezelfde reden – kostenbeperking – is er geen receptie en krijgt niemand een leaseauto of telefoon van de zaak. Waar niet op wordt bezuinigd is kwaliteit. Opleiding en know-how mogen best wat kosten.
Niets geheimzinnigs aan
Omdat iedereen in gelijke mate betrokken is bij de bedrijfsvoering van BvdV, is men er ook compleet open over de financiën. “Transparantie is misschien een toverwoord, maar bij ons is het echt transparant,” zegt Van der Velden. “Iedereen weet van elkaar wat hij verdient. Ook van mij, inclusief hoe hoog mijn dividend is. Daar is niets geheimzinnigs aan, als je maar zorgt dat iedereen de mogelijkheid heeft om door te groeien en aandeelhouder te worden. Als je verwacht dat iedereen meedenkt over kosten en dergelijke, dan moeten ze ook volledig inzage hebben.”
Opmerkelijk onderdeel van die inzage is dat elk jaar in december iedereen met elkaar aan een grote tafel zit en daar en groupe zijn eigen salaris vaststelt. “De eerste jaren was dat wat onwennig, nu gaat dat al veel beter,” zegt Van der Velden. Advocaat-stagiaire Weijers: “Je hebt zelf wel een idee van hoe het is gegaan het afgelopen jaar en je hebt evaluatiegesprekken. Als je kijkt naar het salarisverloop bij collega’s ga je niet ineens een heel gek bedrag noemen.” Van der Velden vervolgt: “Een salarisstijging gaat in beginsel goed als je uurtarief net zo hard meegroeit. Je moet dus goed nadenken of je je uurtarief waard bent. De klant moet het wel willen betalen. Bovendien ben je er ook zelf verantwoordelijk voor dat de klant betaalt. Uren schrijven is makkelijk, maar je moet het ook zelf incasseren.”
Niet over de kop werken
Mooi detail van de beloningsstructuur is verder dat het aantal uren dat je per jaar kan draaien om je volledige winstdeling te halen, gemaximeerd is. Hopman: “Van alles wat je daarboven draait, zie je niks terug. Het idee daarachter is dat je jezelf niet helemaal over de kop gaat werken.” En dat is een belangrijk onderdeel van de filosofie. Bij BvdV werkt iedereen daarom maximaal vier dagen per week. En dat gaat prima. Omdat het break-evenpoint zo laag is en de winst eerder gaat lopen dan bij veel andere kantoren, wordt er ook met minder uren genoeg verdiend. Met die vrije tijd kan men iets voor zichzelf doen, maar ook achterstallig werk inhalen, publiceren of thuis studeren.
Weijers: “In de praktijk blijkt dat het heel veel vrijheid geeft om je tijd zelf in te delen. Er wordt ook helemaal niet bijgehouden hoeveel dagen je er bent. En dat is omdat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden heeft.” Hetzelfde geldt voor vakantiedagen; niemand heeft een vastgesteld aantal vakantiedagen. Iemand aannemen die ze bijhoudt, zou de kosten immers alleen maar verhogen. “Je bent zelf verantwoordelijk voor je uren. Als je je salaris zelf in de hand hebt, heb je ook de vrijheid om op vakantie te gaan zo lang je wil,” zegt Weijers.
“Bij traditionele bedrijven is alles gebaseerd op controle, terwijl dat een schijnzekerheid is,” zegt Van der Velden. “Je kunt niet alles controleren en je moet dat ook niet willen. Het bedrijf wordt daar ook niet beter van. Je moet erop vertrouwen dat mensen het beste uit zichzelf halen en het beste willen voor kantoor.”
Reële kans op aandeelhouderschap
Eens in het half jaar komt iedereen bij elkaar voor het filosofieoverleg. Daarin worden – met Semler in het achterhoofd – heel principiële dingen besproken. Wat is er gebeurd, wat brengt de toekomst, hoe zien we dat voor ons, kansen, mogelijkheden; alles behalve de dagelijkse beslommeringen. Een van de dingen die onlangs werden besloten is dat de duur van het aandeelhouderschap wordt beperkt. Na dertien jaar treedt een aandeelhouder terug en kan hij als ‘of counsel’ verder. Van der Velden: “Het zorgt ervoor dat het niet volloopt bovenin. Het moet voor medewerkers wel reëel zijn om aandeelhouder te kunnen worden.”
Het alternatief zou zijn dat het kantoor eindeloos doorgroeit. En dat wil het kantoor ook niet, zegt Hopman. Een tijdje terug is namelijk besloten dat ze niet veel groter willen worden dan ongeveer vijftig advocaten en fiscalisten. “Het idee is dat het behapbaar blijft en dat de filosofie gedragen kan worden. Volgens mij werkt het niet goed als je met zoveel advocaten bent. Je kunt je dan onttrekken aan verantwoordelijkheid.” Van der Velden: “Als je niet oppast, ben je voor je het weet weer een klassiek advocatenkantoor. En dat was nou juist niet de bedoeling. We willen het graag anders en eigenlijk gewoon beter doen.”
Systeem kan overal
Het systeem kan volgens de DGA overal gebruikt worden waar je fee-earners hebt. “Maar je moet het als bedrijf ook wel durven, het is een hele grote stap. Wij hebben het vanaf het begin af aan zo gedaan, maar als je het graag wil kan je ook vanuit een bestaand bedrijf omschakelen. Dan zul je zien dat je wat kinderziektes te overwinnen hebt, maar dat hadden wij ook.”
Hij heeft echter nog nooit gehoord van een ander kantoor dat de Semler-stijl hanteert. “Als ik al hoor hoe moeilijk er in de advocatuur wordt gedaan over parttime werken – terwijl dat wel het minste probleem is – zou het me verbazen als kantoren nog extra stappen durven zetten. En dat terwijl dit systeem ideaal is, zeker ook in deze tijden. Het is toch fantastisch als elke medewerker meedenkt over kostenbeperking?”