Bij zijn aantreden als director Corporate Legal & Tax van pensioenuitvoerder PGGM kreeg Max Hübner een veranderopdracht mee. Het team moest sneller inspelen op de behoeften van de business units. Bijna vijf jaar verder lukt dit beter dan ooit dankzij een team van juristen dat het bedrijf door en door kent, terwijl de externe kosten met ruim een kwart is afgenomen. “Iedere euro die wij besparen, gaat tenslotte naar een beter pensioen.”
Door Joris Rietbroek
PGGM werd op 1 januari 2008 afgescheiden van het Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW) en ging verder als zelfstandige uitvoeringsorganisatie. In die hoedanigheid is PGGM werkzaam voor meerdere pensioenfondsen. “We beheren aan de ene kant wereldwijd 182 miljard euro aan investeringen,” schetst Hübner. “Aan de andere kant heeft iemand jaren hard gewerkt en zal die persoon jaarlijks afhankelijk van het salaris gemiddeld 23.500 euro bruto aan pensioen ontvangen. Dat is een balans die je als jurist bij PGGM moet snappen en aanvoelen.”
Het corporate legal team van PGGM ontwikkelen tot business partner, zo luidde de opdracht aan Hübner toen hij er in 2011 begon, nadat hij zeven jaar directeur was geweest bij USG Legal Professionals. Er werken momenteel zo’n veertig juristen bij PGGM, in drie teams voor pensioenbeheer, vermogensbeheer en corporate. “Het legal team vermogensbeheer telt elf mensen,” vertelt Hübner. “Dat lijkt veel, maar achter 182 miljard euro aan beheerd vermogen zitten dan ook veel deals. De juristen van vermogensbeheer zijn daarom nauw betrokken bij het werk van de dealteams.”
Bij pensioenbeheer zijn circa vijftien juristen betrokken. “De pensioenuitvoering is immers strikt gereguleerd; hierbinnen hebben we te maken met verschillende lagen wetgeving, van Europese wetten tot en met de reglementen van de Pensioenfondsen zelf en daarnaast de richtlijnen van toezichthouders, die ook in de andere domeinen van betekenis zijn. Regelgeving is kortom zeer complex in zijn doorvertaling naar de pensioenuitvoering en de dynamiek eromheen is groot, kijkend naar het krachtenveld in de pensioensector.”
Relaties opbouwen
De juridische teams van PGGM bevinden zich inmiddels op het niveau waarop iedereen binnen het bedrijf zegt: ‘zij snappen wat wij nodig hebben.’ Hoe de juristen dit voor elkaar hebben gekregen, schetst Hübner aan de hand van enkele belangrijke kwaliteiten waarover een bedrijfsjurist volgens hem moet beschikken, om deze vervolgens door te vertalen naar voorbeelden van stappen die de teams hebben gezet.
Eén ding staat voor Hübner voorop: aan juridische kennis alleen heb je niets. “Dat de juridische kennis op orde is, moet een gegeven zijn,” stelt hij. “Het gaat erom dat die kennis aansluit op de kernactiviteiten van het bedrijf. Dus is het van belang om relaties op te bouwen binnen de businessunits. Dat doe je niet door te pronken met kennis. Je zult met iedereen in gesprek moeten: ‘wat houdt je werk in, waar ben je dagelijks mee bezig en welke problemen heb je?’ Probeer te begrijpen alvorens zelf begrepen te worden. Dat lijkt simpel, maar het is in de praktijk best moeilijk.” Heeft een jurist het bedrijf eenmaal doorgrond, dan is het mogelijk om juridische kennis in te zetten om toegevoegde waarde te leveren aan de business. Zo loopt PGGM er bijvoorbeeld wel eens tegenaan dat bij de premie-inning voor de pensioenfondsen een werkgever zijn premie niet betaalt of zelfs een achterstand oploopt.
“Waarschijnlijk heeft zo’n werkgever dan een probleem, wat aan het einde van de rit tot een juridische procedure zou kunnen leiden,” redeneert Hübner. “Dus vroegen we ons af: waar in de keten van de premie-inning kunnen we zo’n procedure voorkomen? Weet je dit eenmaal, dan gaat het mes aan meerdere kanten snijden: je komt tijdig in gesprek met de werkgever die zichzelf nader kan verklaren en je voorkomt dat het vraagstuk juridisch wordt, waardoor het meer gaat kosten en de relatie tussen werkgever en het pensioenfonds verslechtert. De focus ligt daarom op een gezonde klantrelatie, waardoor de betalingsbereidheid toeneemt, waardoor er minder problemen zijn met eventueel achteraf incasseren, waardoor er minder juridische procedures nodig zijn. Dán pas je juridische kennis toe ten gunste van de klant; kennis die je beter in het primaire proces inzet dan in een pleitnota achteraf.” Een bijkomend voordeel van zo’n pro-actieve opstelling is een duidelijke afname van juridische notities en memo’s binnen de organisatie. “Wat wij doen, is meteen ingebed in de processen van de business units.”
Minder beroep op advocatenkantoren
PGGM werkt met een vast panel van advocatenkantoren in het top- en middensegment, en met enkele legal service providers. Ook hier is efficiency een sleutelwoord: “De kantoren weten precies met wie binnen PGGM ze samenwerken,” zegt Hübner. “Ook moet hun facturatie volgens bepaalde processen verlopen, zodat de administratieve verwerking ervan zo kostenefficiënter verloopt.” De externe kosten zijn in de afgelopen vijf jaar met zeker een kwart afgenomen, waar PGGM uiteraard tevreden mee is. “Al het geld dat wij niet uitgeven, betekent dat deelnemers op hun oude dag uiteindelijk meer pensioen hebben. Dat is voor ons een belangrijke motivering, die echt komt uit het willen bijdragen aan het helpen realiseren van een waardevolle toekomst voor anderen. Dat is het fundament onder alles.”
De afname van de externe uitgaven is vooral te danken aan de vakvolwassenheid van de juristen, stelt Hübner. “Ze zijn beter geworden in hun werkwijze en kunnen zodoende meer zelf. Daarnaast spelen digitalisering en standardisatie van routinewerk een rol. Hierdoor gaan junior juristen bovendien sneller complexere werkzaamheden verrichten, wat goed is voor hun ontwikkeling, en kunnen meer ervaren collega’s zich richten op de strategische dossiers, het zogenaamde high-end werk. Vooral hierdoor neemt de behoefte aan inzet van de topkantoren verder af. Als je het mij vraagt, gaan kantoren die zich uitsluitend nog op high-end werk richten het moeilijker krijgen de komende jaren. Die vraag zal, enkele expertises daar gelaten, immers verder afnemen.”
PGGM zal ondanks die ontwikkeling ook de komende jaren altijd wel gebruik blijven maken van trusted advisors bij grote kantoren. Hübner: “Logisch, voor advisering bij investeringen hebben we natuurlijk global lawfirms nodig, maar we werken ook samen met boutique kantoren. Door de toegenomen vakvolwassenheid van onze juristen zie je wel dat vragen om second opinions aan deze kantoren nog zelden voorkomen.”
De samenwerking tussen advocatenkantoren en legal counsel is volgens Hübner de laatste jaren veranderd in de zin dat het een buyers market is geworden, waarbij de bal bij de juridische bazen ligt. Een comfortabele positie? “Nee, dat is best lastig. General counsel bepalen nu weliswaar het spel op de markt, maar dat stelt hoge eisen aan ons. Stel, je moet werk uitbesteden: hoeveel tijd is er nodig? Als een jurist vermoedt dat iets 50 tot 100 uur zal kosten, dan is die marge van wel 100% te groot. Je moet kortom de juiste vraag aan het juiste advocatenkantoor stellen, wil je ook de juiste dienstverlening krijgen.” Hübner constateert dat legal counsel en advocaten veel intensiever zijn gaan samenwerken. “Dat moet ook: ze moeten met elkaar nadenken over hoe ze de beste dienstverlening voor de organisatie kunnen realiseren. De bedrijfsjurist is in die zin eigenlijk geen klant van een advocatenkantoor, maar een co-worker.”
Toekomstmuziek
Daarop voortbordurend gaat het in de toekomst allicht gebeuren dat collega’s in het bedrijf in bepaalde gevallen zelf contact opneemt met een advocatenkantoor voor een prangende vraag, denkt Hübner. Maar zelf durft hij dat nog niet aan. “Legal moet er nog tussen blijven zitten.” Zo heeft hij wel meer gewaagde hersenspinsels in het hoofd: “Waarom ruilen we met meerdere pensioenuitvoeringsorganisaties om de zoveel jaar geen juristen uit, ter verbreding van onze kennis?” vraagt hij zich hardop af. Of: “Waarom richten we niet zelf een knowledge portal op, bijvoorbeeld met General Counsel Netherlands? Juridische teams hebben allemaal dezelfde kennisbehoefte. En waarom is er nog geen Uber voor advocaten? Je hebt snel advies nodig, kijkt online wie er in de buurt is met een uurtje vrij en maakt meteen een afspraak. Afrekenen en klaar.” Toekomstmuziek die in zijn hoofd steeds luider weerklinkt.
Wat Hübner ondanks zijn nieuwsgierigheid en hang naar innovatie nog niet zelf zou aandurven: juridisch advies inwinnen via een Siri-achtige app als ROSS Intelligence. “Toch ben ik razend benieuwd. Ik wil wel eens dezelfde vraag stellen aan ROSS en aan een Zuidas-kantoor. En dan maar afwachten of er verschillen zitten in de antwoorden. Ik denk het namelijk niet, maar ik durf het nog niet. Dat komt door mijn zelf-misleiding dat het altijd mensenwerk moet blijven, die moet ik ook nog zien te overwinnen.”