Jacqueline Müller was eind 2014 net begonnen als general counsel bij Loyens & Loeff, toen ze een aanbod kreeg dat ze niet kon weigeren. KPMG vroeg haar om als general counsel de juridische afdeling strakker te stroomlijnen. Dit als deel van een bredere schoon schip operatie binnen het kantoor, na een roerige periode. Een kans die Müller met beide handen aangreep: “Binnen legal is de mindset vernieuwd.”
Door Joris Rietbroek
Müller begon haar loopbaan in 1993 als ondernemingsrechtadvocaat, om in 2002 de overstap te maken naar het bedrijfsleven. Zo werkte ze als legal manager bij TNT en bij verfproducent Sigma Coatings. Ook was ze jurist en later bestuurssecretaris bij AkzoNobel. Na zo’n vier jaar in die laatste rol vond Müller het tijd voor een nieuwe stap en kwam aanvankelijk Loyens & Loeff op haar pad.
“Ik vond en vind het heel goed dat Loyens & Loeff als eerste groot Nederlands advocatenkantoor een general counsel aanstelde,” zo blikt Müller kort terug. “Ik werd er heel goed ontvangen, maar koos er toch voor om over te stappen naar KPMG. Men vond de rol van general counsel bij KPMG echt iets voor mij.”
KPMG kende die juridische rol tot dat moment nog niet. In het jaar voor de komst van Müller had Jaap de Keijzer, oud-bestuursvoorzitter van De Brauw Blackstone Westbroek, een jaar de honneurs waargenomen als Chief Legal Officer. Daarvoor lag de leiding over de juridische afdeling bij een van de accountantpartners. KPMG ging in de loop van 2014 op zoek naar een externe general counsel in het kader van ingrijpende kwaliteitsveranderingen binnen de organisatie, onder meer als gevolg van incidenten rond de controle op de jaarrekeningen van Vestia, Imtech en Ballast Nedam die gedurende de jaren ervoor aan het licht waren gekomen.
Müller dacht ‘kort, maar goed na’ en besloot om de sprong te wagen. Naast het aansturen van de afdeling adviseert ze de Raad van Bestuur onder meer op governance. Ook werd ze secretaris van de Raad van Commissarissen. “KPMG is toch van een andere orde van grootte, gesitueerd in een complexe markt met ingewikkeld toezicht,” vertelt ze. “Tegen de kans om in zo’n omgeving het hoofd juridische zaken te worden, kon ik geen nee zeggen.”
Twee jaar na haar aanstelling vertelt Müller graag meer over de nieuwe vormgeving van de juridische afdeling binnen KPMG, dat dit jaar overigens het honderdjarig bestaan viert. Met de blik vastberaden gericht op de toekomst.
Hoe trof je de juridische afdeling aan toen je begon bij KPMG?
“Het legal team van KPMG Nederland telde toen al zo’n vijftien mensen. Ik kreeg een veranderings- en verbeteropdracht en besloot de structuur van het team op de schop te gooien, inclusief verplaatsingen van mensen, afscheid van enkelen en de werving van nieuwe juristen. Het team werd als het ware gereset, met aanbrenging van meer focus dan voorheen.”
Hoe steekt de juridische afdeling nu in elkaar?
“Eerst had je enkel de takken juridische zaken en commerciële ondersteuning, inmiddels zijn er meer smaken. De helft van het team werkt vanuit Legal Business Support mee aan de ondersteuning van de business, waaronder klantcontracten en raamwerkovereenkomsten voor advisory klanten. Daarnaast is er een kleine afdeling Claims & Litigation, die bestaat uit twee advocaten en een legal office manager. Dan is er nog de afdeling Corporate, die zich bezig houdt met de corporate structuur, partnerzaken, reglementen en dergelijke. Verder heb ik een general counsel office opgericht, waarin mijn plaatsvervanger zitting heeft. Ook de functie van Lead Business Affairs maakt hier deel van uit, die zich specifiek richt op het leveren van toegevoegde waarde voor de business. Een functie met een duidelijke marktgerichte focus, waar ik zeer trots op ben.”
Op welke manier innoveert de juridische afdeling nog verder?
“Alle juristen hebben recentelijk een lean fundamentals training afgerond, met ondersteuning van de collega’s van Advisory. Zulke producten bieden zij aan onze klanten aan, maar ook wij hebben er gebruik van gemaakt. Op basis van de aangeleerde kennis en vaardigheden creëren we een nieuwe mind- en skillset binnen het team en starten we verbetertrajecten om onze eigen operatie strakker te laten aansluiten op de behoeften van KPMG en natuurlijk die van de bewegende markt. Het is een goede methode om verder te professionaliseren: andere ondersteunende afdelingen binnen KPMG doen deze training ook om daarna te bekijken hoe zij zich beter kunnen organiseren. Dit uiteraard met het doel om de klanten ook weer beter te kunnen bedienen.”
Behoort compliance ook tot je directe verantwoordelijkheden?
“Nee, compliance valt bij KPMG niet onder Legal. De grote accountancy- en advisorykantoren hebben van zichzelf uitgebreide risk management afdelingen, die erg bovenop kwaliteit zitten. Circa twintig mensen, waaronder accountants, houden zich hiermee bezig. Wel werken ikzelf en juristen uit Legal intensief samen met Risk Management. Daarnaast is er een aparte compliance afdeling met een rechtstreekse rapportagelijn naar de voorzitter van de raad van bestuur. Inhoudelijk heb ik te maken met de grote dossiers op het gebied van incidenten of claims, maar de controle zit voornamelijk bij Risk Management. Incidenten die bijvoorbeeld de krant haalden, beheersen niet onze dagelijkse acties. Het betreft immers dossiers die zich over meerdere jaren uitsmeren.”
In hoeverre besteedt KPMG nog werk uit aan advocatenkantoren?
“Nog heel geregeld, via een vast panel van specialistische nichekantoren tot enkele Zuidas-kantoren. Bepaalde expertises hebben we bewust in huis gehaald, bijvoorbeeld in de vorm van twee advocaten in ons Claims & Litigation-team. In bepaalde dossiers ontkom je er niet aan om je te laten vertegenwoordigen door advocaten. We zijn wel kritischer geworden op tariefstelling, additionele diensten die de kantoren kunnen bieden en of advocaten wel efficiënt genoeg werken.”
Waar ligt de grootste uitdaging voor de komende jaren?
“Momenteel vereist het embedden van de lean- en verbetertrajecten veel aandacht, evenals uitdagingen op het gebied van digitalisering. Digitalisering verandert de producten en dienstverlening van KPMG. Het is een speerpunt van de juridische afdeling om daar een proactieve en constructieve rol bij te spelen. Nu we ons een nieuwe mindset hebben aangemeten, kunnen we verder met de lange termijn-visie voor Legal, in navolging van het bedrijf zelf. Wat mij betreft is de general counsel hierin iemand die verandering stimuleert en drijft. En dan niet vanuit een command & control-achtige vorm, maar vanuit een coachende rol. In mijn optiek gaat het erom mensen uit te dagen om zich te blijven verbeteren en vernieuwen uiteraard met uitstekende juridische skills als basis.”