Nog niet zo lang geleden was het gebruikelijk dat partners inspraak hadden in elk detail van het bestuur van hun advocatenkantoor. Inmiddels kiezen steeds meer (middel)grote kantoren ervoor de aansturing te delegeren aan een daarvoor in het leven geroepen bestuur dat bestaat uit een aantal partners, al dan niet versterkt met van buiten aangetrokken managers.
Bert Hokken, organisatiedeskundige en specialist advocatuur
Hokken Management & Advies
Advocatenkantoren die deze rolverdeling op een goede manier hebben doorgevoerd, blijken succesvoller dan kantoren die dat (nog) niet hebben gedaan. Ik geef u graag wat tips om óók succes te kunnen boeken.
Het mag duidelijk zijn: het delegeren van de aansturing van een advocatenkantoor aan een beperkt aantal partners vraagt een andere houding van alle betrokkenen. Met name partners die geen deel uitmaken van het bestuur, moeten hun besturende collega’s de ruimte geven voor daadkrachtig optreden en hen ondersteunen in het bereiken van de voor het kantoor gestelde doelen. Niets werkt zo belemmerend als partners die zéggen mee te werken, maar in de praktijk hun eigen koers varen – gedrag dat bovendien kan worden overgenomen door ‘niet-partners’. Vaak ligt daaraan de vrees ten grondslag de grip op het kantoor te verliezen. Dat is een misvatting: elke partner heeft, dankzij zijn of haar inspraak in de vaststelling van het door het bestuur voorgelegde businessplan (en de begroting), invloed op de koers.
Tegelijk kan – en moet, in mijn optiek – het bestuur zélf stappen zetten om de betrokkenheid en inspraak van collega-partners te garanderen. Een goede mogelijkheid is het organiseren van een strategiesessie voorafgaand aan het opstellen van het businessplan. Zo’n sessie levert een schat aan bruikbare ideeën en informatie uit de organisatie en draagt bij aan het creëren van draagvlak. Is het businessplan eenmaal gereed en goedgekeurd, dan wordt de rol van de partners wat meer ambivalent. Enerzijds moeten zij – net als alle andere medewerkers van het kantoor – werkzaamheden uitvoeren conform plan en de aanwijzingen van het bestuur, anderzijds is het hun taak toezicht te houden op datzelfde bestuur. De belangrijkste vraag die zij zich als toezichthouder moeten stellen is of het businessplan correct en conform planning wordt uitgevoerd. Zolang het bestuur zijn werk goed doet, moet het de ruimte krijgen. Is dat niet het geval, dan moeten partners vanuit hun toezichthoudende rol ingrijpen.
Eén, twee, drie?
Met enige regelmaat krijg ik de vraag hoe het bestuur van een advocatenkantoor er in de praktijk dan uit zou moeten zien. Moet het uit één, twee of misschien wel drie partners bestaan? Hoe zit het met continuïteit, aan- en aftreden? Is het noodzakelijk één of meer managers van buiten het kantoor aan te trekken? Persoonlijk vind ik een bestuur dat bestaat uit één advocaatbestuurder te mager. Het gevaar bestaat dat hij of zij te veel voor de troepen uit loopt en daardoor onvoldoende kan inschatten in hoeverre er onder collega’s draagvlak is voor beslissingen. In mijn ervaring houdt aansturing door twee bestuurders het kantoor het meest wendbaar, al kan, zeker bij kantoren met meer dan één vestiging, een driekoppig bestuur ook goed werken.
In alle gevallen geldt dat bestuurders niet te lang op hun positie moeten blijven; uitzonderingen daargelaten zijn twee termijnen van elk drie of vier jaar het maximum. In het recente verleden heb ik meermalen gezien dat een te lange periode in het bestuur het aanzien – en daarmee de daadkracht – van waardevolle partners heeft geschaad. Om continuïteit in de aansturing te waarborgen is het raadzaam niet het voltallige bestuur in één keer te laten aftreden.
Geen manusjes van alles
Het kan nuttig zijn het bestuur aan te vullen met van buiten het kantoor aangetrokken managers. Na de eerste experimenten, zo’n 25 jaar geleden, hebben veel (middel)grote kantoren deze stap inmiddels gezet. De benaming voor de functie die deze managers vervullen, wisselt: er zijn onder meer kantoordirecteuren, directeuren en COO’s. Ook de functie-inhoud loopt uiteen: sommige ‘externe’ bestuurders houden zich alleen bezig met de bedrijfsvoering, andere zijn ook betrokken bij partnermanagement en strategische keuzes. Van belang zijn een duidelijke omschrijving van takenpakket en bevoegdheden én ruimte om de functie goed te kunnen uitoefenen. Nog te vaak zie ik dat directeuren meer worden gebruikt als ‘manusje van alles’ dan als bestuurder. Een goede directeur zorgt ervoor dat het kantoor zich ontwikkelt en dat de tijd die advocaatbestuurders kwijt zijn aan aansturing beperkt blijft tot hooguit 300 uur per jaar.
Hoe het bestuur van een kantoor uiteindelijk ook is geregeld, voorop moet staan dat het kantoor mee opstoomt in de vaart der volkeren en daarbij een positie inneemt in de voorhoede. Dat betekent samenhangende aansturing op strategie, organisatie en bestuur. Op continuïteit, winstontwikkeling, urenbesteding, tarifering en leverage. En vooral op een werkklimaat dat elke medewerker de ruimte biedt zich in de volle breedte te ontplooien.
Advocatuur Congres 2013
Het economische klimaat, de toegenomen concurrentie en de verschillen tussen generaties vragen veel van bestuurders. Kennis en handvatten zijn onmisbaar om een advocatenkantoor door woelige tijden te loodsen. Tijdens het Advocatuur Congres 2013, op 7 en 8 november aanstaande, komen onderwerpen als strategie, innovatie, personeelsmanagement en marketing in de advocatuur uitvoerig aan bod. Meer informatie over het Advocatuur Congres 2013 en een inschrijfformulier vindt u op www.advocatuurcongres.nl.