Het partnerschap bij een groot kantoor is niet voor iedereen weggelegd. Die positie vereist meer dan juridische skills, zoals een hoge mate van ondernemerschap en organisatievermogen. Hoe gaat het langdurige traject richting een benoeming in zijn werk? Enkele recent benoemde partners én zij die hierover mede beslissen komen aan het woord in een interviewreeks. Vandaag: Lex Oosterling, sinds mei 2012 partner bij DLA Piper in Amsterdam.
Door Joris Rietbroek
In 2002, tegen het einde van zijn studie aan de VU, adviseerde een hoogleraar Lex Oosterling (34) om deel te nemen aan de talentendagen van wat toen nog DLA heette. Het van oorsprong Amsterdamse kantoor Schut Grosheide sloot zich in 2000 aan bij het internationale DLA, dat na een omvangrijke fusie in 2005 DLA Piper ging heten.
“De naam DLA was toen nog niet zo bekend onder studenten,” blikt Oosterling terug. “De goede sfeer viel me meteen op; het was voor mij een van de redenen om er te gaan werken, bij een jong kantoor met jonge mensen die er vol voor wilden gaan. Het gevoel heerste dat het kantoor grote ambities had en dat de naam DLA ontzettend zou gaan groeien, wat in de afgelopen tien jaar inderdaad is gebeurd.”
Oosterling voelde zich bijzonder op zijn plek in die sfeer. “Je ondernemersgeest wordt hier vanaf het begin aangestimuleerd: als je een goed idee hebt, is daar ruimte voor.” HR-manager Martine Buis kan zijn verhaal beamen: “Je kunt hier al op juniorniveau een groot verschil maken. Verder proberen we jonge talenten al tijdens hun studie warm te maken voor DLA Piper en hen zo aan ons te binden.”
Senior associate
Oosterling begon op de Restructuring-afdeling, waarna hij aan de slag ging binnen de financieringspraktijk. Hier specialiseerde hij zich in nieuwe financieringen en zekerheden. In 2008 werd hij senior associate, waarna het partnerschap begon te lonken. “Als mensen deze promotie maken, kan het partnerschap de volgende logische stap zijn,” zegt Buis. Die stap volgde voor Oosterling uiteindelijk op jonge leeftijd: hij werd in mei 2012 op zijn 32ste partner.
De eisen voor toetreding tot de maatschap bij een internationaal kantoor als DLA Piper zijn, anders dan bij Nederlandse kantoren, internationaal vastgesteld en door de jaren heen zwaarder geworden. Het begint met een grondige toetsing in Amsterdam of de kandidaat wel in de maatschap past en of de persoon er daadwerkelijk klaar voor is om het partnerschap aan te gaan. Deze vragen en een gedetailleerd businessplan over het specifieke aandachtsgebied waar de Nederlandse maatschap zich in eerste instantie over buigt, is nog maar het begin.
Buis: “Hoe past de businesscase in de organisatie; dat is de kernvraag. Vanaf dat moment is er meteen een grote rol weggelegd voor de support van de collega’s of partners met wie je het meest samenwerkt. Het is een heel geleidelijk traject waar je in groeit.” Dit heeft Oosterling zelf zo ervaren: “Vanaf het moment dat duidelijk was dat ik zou opgaan voor het partnerschap, zat ik al bij het partneroverleg en werd ik betrokken bij alle strategische beslissingen van het team.”
Een zwaar partner assessment
Wat niet wegneemt dat het hierop volgende, internationaal uitgerolde traject zwaar is voor de kandidaten. “Met de opstelling van het businessplan waarin je je toegevoegde waarde voor het kantoor uiteenzet,” vertelt Buis. “De financial case, de strategische toegevoegde waarde, je individuele performance en potentie voor de toekomst, alles staat erin.”
Jaarlijks gaan binnen DLA Piper wereldwijd ruwweg 50 kandidaten op voor het partnerschap, die stuk voor stuk door een commissie worden geëvalueerd. In dit stadium kunnen al enkele tientallen mensen afvallen wegens ‘niet-geschiktheid’. Vervolgens kijkt een internationaal team naar het businessplan en of dit inderdaad voldoende toegevoegde waarde biedt aan de organisatie.
Mocht dit zo zijn, dan staat de kandidaat nog een uitdagend partner assessment te wachten, waarvoor kandidaten uit de hele wereld naar een centrale plek worden ingevlogen. Oosterling weet het nog als de dag van gisteren: “Het was een heftige week. Je legt verschillende tentamens af en je moet in teamverband een pitch doen, ikzelf deed dit met kandidaten uit Dubai, Birmingham en Madrid. Om de stress te verhogen kwam er op het laatste moment nog nieuwe informatie over die zaak binnen. Konden wij die pitch nog weken van tevoren voorbereiden, tegenwoordig wordt de case overigens pas ter plekke aangereikt. Het is een van de belangrijkste presentaties uit je leven, terwijl je tegelijkertijd moet aantonen een ware teamplayer te zijn.”
Boardinterview
Komt de kandidaat met succes het assessment door – er zijn altijd wel enkele afvallers –, dan volgt er een afsluitend interview met de board in Londen, waar de kandidaat zijn businessplan mag verdedigen voor de topmanagers van het kantoor. “Als je dat haalt, wordt je uiteindelijk toegelaten,” zegt Oosterling. “Het is kortom zwaar, maar ook heel professioneel. Wat ook moet, want de nieuwe partner in Tokyo moet uiteraard net zo goed zijn als de nieuwe partner in Amsterdam. Het is onmogelijk om je er doorheen te mazzelen.”
Een dergelijk constant niveau bij alle partners is alleen te behalen middels een onafhankelijke beoordeling, onderstreept Buis. “Het is daarom niet de Nederlandse maatschap alleen die Lex beoordeelde, dat was slechts de eerste stap. Het zijn uiteindelijk mensen die hem helemaal niet kennen die het definitieve oordeel vellen, waardoor we de kwaliteitsnorm voor de nieuwe partners kunnen waarborgen.” Inmiddels ligt de lat op dit punt nog iets hoger: nieuw is dat er een assessor uit een ander land en een andere praktijk wordt aangewezen die de kandidaat een week lang doorlicht en in gesprek gaat met cliënten en collega’s, om extra input voor het boardinterview te leveren.”
Het verlossende telefoontje
De aanstaande partners weten niet wanneer de internationale partnervergadering is die over de benoemingen stemt. Een buitengewoon spannende periode, vond Oosterling het. “Want stel nu dat je het toch niet wordt. Er hangt zoveel vanaf. Wat doe je dan? Probeer je het een jaar later nog eens of ga je ergens anders kijken?”
Toen het voor Oosterling verlossende telefoontje van global vicevoorzitter Tony Angel binnenkwam op kantoor, was de kersvers benoemde partner net even onbereikbaar. “Dat was op dat moment verschrikkelijk, dat de secretaresse tegen me zei dat Tony Angel had gebeld, maar dat hij wel zou terugbellen. Toen kreeg ik hem ’s middags niet te pakken omdat hij net in het vliegtuig zat… Nu kan ik erom lachen, maar op het moment zelf was die onzekerheid heel vervelend.”
‘Jij bent niet meer een van ons’
Het grootste verschil met de periode voor zijn benoeming? “Dat je ook echt verantwoordelijk bent voor het werk van je mensen. Gelukkig heb ik van jongs af aan altijd veel verantwoordelijkheidsgevoel gehad, dus dat is niet plotseling heel anders.” Dat is dan ook een noodzakelijke eigenschap om partner te kunnen worden, evenals drive en passie voor het vak.
Als jongste partner is Oosterling daarnaast dicht bij jongere medewerkers blijven staan. “Hij staat niet ver boven ze en begrijpt ze goed,” observeert Buis. Oosterling: “Ik denk dat ik makkelijk benaderbaar ben en zeer opensta voor de mening van medewerkers. Je merkt wel dat junioren nu anders tegen me aankijken dan een tijd geleden en denken: ‘jij bent niet meer een van ons.’