Dat wisten de oude Grieken al. Heraclitus sprak over Pantha Rei; alles stroomt en is, als een rivier, steeds in beweging. Op Advocatie zagen we daarvan onlangs wat mooie voorbeelden; bij de omzetstijgers en -dalers zitten niet de usual suspects, en Alberdingk Thijm leek voor eeuwig met Solv getrouwd, maar dat veranderde.
Door Christ’l Dullaert, Le Tableau
Kun je je kantoor goed inrichten op die permanente verandering? Of, nog beter, kun je jezelf en je mensen trainen op het anticiperen van veranderingen?
Afgelopen week volgde ik een zeer interessant, gratis (!) webinar van Prof. McGrath van de Harvard Business School. Zij besprak in dat webinar haar boek The End of Competitive Advantage. De moraal van het verhaal is zo ongeveer dat je niet een ‘gewone’ meerjarenstrategie kunt hebben, waarbij één van je USP’s een goede concurrentiepositie oplevert. De ‘nieuwe’ strategie is simpelweg het ‘pakken’ van kansen die zich op korte termijn voordoen en tegelijk weer een nieuwe service of product ontwikkelen.
Het aanbod is dus constant in beweging. Om die hoogst innovatieve houding in je bedrijf te ontplooien, zullen je medewerkers moeten leren om innovators te zijn. MacGrath geeft op basis van studies aan welk ‘soort personeel’ het meest innovatief is. Dat blijkt vooral te werken bij bedrijven die heel goed naar hun medewerkers luisteren en die bovendien een veilige situatie creëren waarin geëxperimenteerd kan worden en waar fouten mogen worden gemaakt.
Terug naar de advocatuur en het notariaat. Ik zie vaak dat men ‘geleefd’ wordt door de urendruk en door de alledaagse werkstroom en (intern) overleg. De setting van een kantoor stimuleert niet altijd een houding van veranderingsgezindheid. Advocatuur en notariaat, groot en klein, zal in deze snel veranderende wereld echter aandacht moeten besteden aan haar innovatiecapaciteit, en moet daarom de medewerkers de gelegenheid geven te experimenteren.
Ik heb al heel slimme, creatieve mensen bij kantoren zien vertrekken die met goede nieuwe ideeën voor de bedrijfsvoering of know how kwamen, maar daarin niet gehoord werden. Veelal ook doordat ze ‘slechts’ medewerker waren. Goede leiders luisteren niet alleen maar naar hun peers, maar ze luisteren overal, ook bij de portier. In mijn laatste boek pleit ik daarom voor een soort R&D (research & development) afdeling binnen kantoren. Daarin zouden niet alleen partners moeten zitten, maar ook medewerkers en stagiaires. En voor de ‘buitenblik’ eigenlijk ook een paar externen.
Bij Houthoff loopt een mooi programma waarbij men medewerkers koppelt aan startups. Briljant, zo leren de advocaten van de creativiteit van de starters.
Ik ben nog altijd voorstander van het uitzetten van een strategie. Maar eigenlijk moet er bij elk strategisch plan een extra hoofdstuk zitten: ‘Wat doen we als deze strategie niet (meer) werkt?’ Dat is dan het Pantha Rhei-hoofdstuk.