Is er een conflict tussen generaties, of weet men eenvoudigweg niet hoe er het beste samengewerkt kan worden? Professor Rob Vinke, gezien als de HRM-goeroe van Nederland, onderzoekt die vraag. Vinke is één van de topsprekers die organisator Bert Hokken van Hokken Management en Advies naar Houten heeft gehaald voor het Advocatuur Congres. Hij spijkert de aanwezigen bij op het glibberige pad van strategie.
Door Juriaan Mensch
Vinke spreekt tijdens het congres over de HRM component van strategie. “De zachte kant is nog nooit zo hard geweest als nu,” trapt hij af. Want in welke organisatievorm mensen ook werken, arbeid moet voldoening geven. “Er is meer ruimte nodig voor jobcrafting,” legt Vinke uit. “Als we iedereen ondernemer kunnen maken van het eigen talent, dan zijn we er.”
Alles wat voor een werkend individu belangrijk is komt langs: motivatie, optimale omstandigheden voor creativiteit. Maar er zal ook samengewerkt moeten worden. Daar wordt het interessant, want er is in de advocatuur al meer dan eens gewezen op een broeiend generatieconflict. Jong wil anders werken dan de partners gewend zijn.
Generatieconflict
Samenwerken dus. Maar hoe? Want aan vooroordelen en bijnamen die generaties naar elkaar toe hebben, bestaat geen gebrek, laat Vinke zien. “Millennials zijn niet zo sociaal. Beetje narcistisch. Hebben veel aandacht en sturing nodig en zijn niet loyaal. Verwend bovendien.” Althans, zo zien de Babyboomers ze.
“Bedrijven die ik spreek zijn soms blij dat zij vanwege de crisis deze lastige jongeren nog niet binnen hebben hoeven halen,” zegt Vinke. De drie of vier Boomers onder de aanwezigen knikken instemmend.
Vinke (zelf een Boomer) toont distantie als hij zijn protestgeneratie afschildert als mensen die “nooit het eigen ongelijk zullen toegeven”. Hij vervolgt: “Eigenwijs tot het einde, niet van plan plaats te maken voor komende generaties, want vergroeid met hun managementposities. Ze delen hun kennis niet, gewend om dat monopolie te beschermen. Ook nog eeuwig jong, en bovendien hinderlijk gezond.” Millennials zijn helaas niet in de zaal om die typering te bevestigen, maar niemand spreekt het tegen.
Vinke heeft eerder aangetoond dat de juridische wereld het minst snel verandert van een tiental sectoren. Boomers, de beslissers in de kantoren, zijn nu 50+ en aartsconservatief. Boomers zouden nu weg moeten uit het management, aldus Vinke, want ze houden de toppers tegen. Die moeten sleutelposities overnemen. “Maar laat de ouderen niet helemaal gaan,” adviseert Vinke, doelend op goed ouderenbeleid. “Blijf gebruik maken van hun kennis, in een ambassadeursrol bijvoorbeeld.”
Ook Millennials moeten worden gebonden met een goed alumniprogramma. Want ze vertrekken makkelijk, maar later kun je ze in een goed gesprek met een biertje en wat bitterballen weer terughalen. “Zonder dure headhunter.”
Combinaties
De sleutel tot goede teams samenstellen gaat om de juiste combinaties maken tussen generaties, en die verbinden. Want iedere generatie brengt andere en nieuwe kwaliteiten. “Men werkt het liefste samen met mensen van je eigen leven, maar dat geeft geen versterking. Werk samen met mensen die je beter maken.”
Het generatieconflict lijkt zich vaak af te spelen tussen de twee generaties: de eigenwijze Boomers en de niet-loyale Milennials. “Het geeft soms oorlog,” ziet Vinke, “als men vanuit de stereotypen met elkaar omgaat. Maar Boomers en Millennials zijn prima duo’s in een organisatie. Want de één is goed in het netwerken, het grotere kader, en de Millennial is geen bedreiging voor de autoriteit van de Boomer.”
Het gaat mis, stelt Vinke, als de Millennial een leidinggevende heeft van de generatie Harde Werkers. De generatie geboren tussen ’55-‘70”, de ouders van de Millennials.
Vinke heeft op sommige vragen nog geen antwoord: wat bijvoorbeeld te doen met die secretaresse die nog een poosje mee moet? Want van secretaresse tot echte Personal Assistant, die stap maken er maar weinig. Het vraagstuk over ondersteunend personeel houdt de mensen bezig. Er ontstaat discussie en men wil oplossingen van Vinke. Bert Hokken wil over dit onderwerp in de toekomst een bijeenkomst organiseren, laat hij weten.
Persoonlijkheidstypen
Want een magic bullet is er nog niet in de intensieve advocaathouderij. Management van generaties is één as in het totale spectrum van HRM perspectieven. Persoonlijkheidstypen bijvoorbeeld, die je vindt binnen elke generatie, komen vandaag niet aan bod. Noch cultuur, waarden, of de reden waarom mensen in complexiteit en vaardigheden wel of niet groeien.
HRM inpassen in de strategie blijkt een complexe zaak met zeer vele variabelen. De juiste weg ontstaat nog vaak door vertrek, zo lijkt het. Maar die weg wordt langer. Doorwerken tot na je 70e lijkt een feit. Daarover is iedereen het vandaag wel eens, maar niet ongelukkig.
Strategische Fitness was het overkoepelende thema van alweer het 4e Advocatuur Congres dat Bert Hokken vorige week donderdag en vrijdag organiseerde. ‘If god wants a laugh, he asks lawyers for their business plans’, luidt een Amerikaans gezegde. Ver vooruit kijken was ook lang niet nodig. Het ging immers goed. “Maar er is tegenwoordig kennis van meerdere disciplines nodig om een advocatenkantoor goed te besturen en op het pad van een juiste strategie te zetten en te houden,” aldus Hokken, die voorspelt dat in 2013 sommige advocatenkantoren hun omzet met gemiddeld 6% zien dalen.
Strategie is iets waar Hokken zich steeds vaker mee bezighoudt, en HRM is tegenwoordig nauw vervlochten met business development en strategie, want de juiste mensen op de juiste plaats moeten deze uitvoeren. Hokken: “We weten nu niet hoe advocatenkantoren zullen transformereren. Heb je over tien jaar nog wel een grote onderlaag nodig – de jongeren – voor het bulkwerk? Of ga je van piramide naar een vierkant, met hooggespecialiseerde partners die hoge tarieven rekenen en daaronder een juridische fabriek?”