In een fusie-en overnamemarkt met steeds meer grensoverschrijdende deals moeten betrokken partijen steeds vaker culturele verschillen overbruggen. Er moeten dan niet alleen verschillende bedrijfsculturen met elkaar vervlochten worden, maar ook komen de culturen van de landen waar de partijen gevestigd zijn om de hoek kijken. Maarten Bremer van KIT Intercultural Professionals, onderdeel van het Koninklijk instituut voor de Tropen, vertelt hoe zo’n proces verloopt en wat de knelpunten zoal zijn.
“Wij begeleiden al bijna 20 jaar trajecten waarbij verschillende culturen elkaar ontmoeten door fusies en overnames. De kern van ons werk is het begeleiden van post-mergers en overnames,” vertelt Bremer over het werkgebied van KIT Intercultural Professionals.
Post-merger
Als voorbeelden van deals waar KIT Intercultural Professionals onlangs bij is ingeschakeld noemt hij onder andere Océ, dat werd overgenomen door Canon, en Robeco, dat werd ingelijfd door Orix. “Bij eerstgenoemde overname werkten wij bijvoorbeeld met het managementteam van de Amerikaanse vestiging van Océ. Een van de uitdagingen was om hun Amerikaanse managementstijl in te passen in de gangbare managementstijl in Japan.”
Bremer vertelt dat in Japan ‘lifestyle employment’ erg gangbaar is. “Werkt een werknemer bij een bedrijf, dan blijft hij dat in principe tot zijn pensioen doen en wordt hij bij minder goed functioneren ingezet op een functie die hij wel aankan. “De Amerikaanse managementstijl werkt heel anders en is veel meer prestatiegericht,” zo benoemt hij het verschil. “Als een werknemer niet presteert, dan moet hij zijn heil maar ergens anders gaan zoeken.”
Hij geeft aan dat het lastig was voor het Amerikaanse MT om de waarde te zien van de Japanse manier om hun bedrijf te runnen. “Dat is toch geen goede manier om een bedrijf te managen,” was volgens Bremer hun eerste reactie. “Onze rol in zo’n proces,” vervolgt hij, “is dat de bedrijven de waarden van elkaars cultuur kunnen zien, hoe verschillend die ook zijn, en kiezen welke elementen er in de nieuwe cultuur komen.”
Cultural due diligence
Bremer geeft aan dat zijn bedrijf een heel enkele keer ook wordt ingeschakeld om al tijdens de eerste gesprekken advies te geven over de match tussen de culturen van de betrokken partijen. Maar hij vertelt ook dat betrokken partijen wat hem betreft nog te weinig vragen om zo’n ‘cultural due diligence’ rapport. “Terwijl we allemaal weten dat veel fusies en overnames juist door cultuurverschillen minder waarde opleveren dan verwacht.”
“Natuurlijk komt het integreren van de verschillende bedrijfsculturen op de actielijst van de betrokken partijen voor, maar nooit in de top drie. Dit terwijl het goed fout kan gaan als partijen van tevoren niet goed uitstippelen hoe ze verschillende bedrijfsculturen met elkaar willen integreren,” verduidelijkt Bremer. “Dat merken ze als er strubbelingen komen, maar dan zitten beide partijen al in de loopgraven.”
Zachte processen
Een belangrijke reden dat de afstemming van culturele aspecten relatief laag op de prioriteitenlijstjes staat, is volgens Bremer dat het gaat om processen die lastig te plannen zijn. “Het gaat namelijk niet om harde feiten of tastbare zaken, zoals een boekhouding, IT-systemen en harmonisatie van arbeidsvoorwaarden, maar om lastig te sturen ‘zachte’ processen.”
Bremer geeft aan wat er mis kan gaan als het culturele aspect van een deal over het hoofd wordt gezien. “In een deal waarbij de grootste partij haar cultuur oplegt aan de kleinere, riskeert de overnemende partij dat daarmee ook een stuk van de kracht van dat bedrijf verloren gaat en daarnaast sleutelfiguren vertrekken. Wat heb je dan gekocht behalve de hardware, die ook op een andere manier te kopen is?” Het is volgens de directeur van KIT Intercultural Professionals vaak juist de ‘zachte’ bedrijfscultuur die keiharde waarde oplevert in de deal.
Open cultuur
Bij internationale fusies spelen cultuurverschillen mee in het kwadraat. Een voorbeeld is volgens de directeur van KIT Intercultural Professionals dat bedrijven hetzelfde zeggen, maar verschillende dingen bedoelen. “Zo waren wij enige tijd geleden betrokken bij een post-merger tussen een Zweeds en een Nederlands bedrijf. Beide teams wilden dat het fusiebedrijf een ‘open cultuur’ zou hebben.”
“Tijdens het proces bleek echter dat de Zweden hieronder verstonden dat werknemers open moesten staan voor constante innovatie in het bedrijf, terwijl de Nederlanders bedoelden dat werknemers open (lees: direct) met elkaar zouden communiceren. De partijen praatten dus langs elkaar heen. Pas toen dat duidelijk was, konden ze met elkaar in gesprek over wat ze echt wilden.”
Aanpak
Hoe zijn bedrijf te werk gaat met het afstemmen van de culturele aspecten van een deal, verschilt volgens Bremer. “Dat is onder meer afhankelijk van het stadium van het proces en de omvang van de bedrijven.“ Hij vertelt dat de grote lijnen vaak hetzelfde zijn. “Allereerst houden we de opdrachtgever een spiegel voor: Welke cultuur wil je in het nieuwe bedrijf? Dat gaat over allerlei dimensies, zoals: hoe hiërarchisch wordt de management stijl? Hoe wordt naar buiten getreden als er problemen zijn met een klant?”
Bremer geeft aan dat het belangrijk is dat mensen zowel begrijpen hoe hun eigen (bedrijfs)cultuur in elkaar zit, als die van de ‘andere kant’: dan kunnen ze echt kijken hoe ze samen kunnen gaan, in een nieuwe cultuur. “Wij begeleiden het proces waarin mensen daarover met elkaar aan de slag gaan. Idealiter zitten beide partijen daarbij aan tafel, maar dat is lang niet altijd zo.”
Natuurlijk is het in overnames vaak zo dat de koper zijn cultuur wil behouden, maar wij geven aan dat daarmee ook waarde wegvloeit. We laten zien dat de beide culturen een bepaalde waarde hebben, en dat je moet kijken welke waarde je wilt creëren.”
Bruggenbouwers
Bremer sluit af met een gouden tip voor betrokken partijen bij een (vooral grensoverschrijdende) M&A deal: “Zoek binnen de organisatie naar bruggenbouwers en zorg dat zij deel uitmaken van het overnameteam. Zo’n persoon heeft wellicht niet altijd de hiërarchische positie, maar doorziet vaak feilloos wat culturele ‘schuurvlakken’ zijn en hoe je de culturele integratie vorm kunt geven. Mensen met goede interculturele competenties zijn zeer waardevol, daar zou wel wat meer aandacht voor mogen zijn.”