Het is opvallend hoe weinig kantoren een (business)plan hebben voor het komende jaar. Is het verstandig om een plan te maken, of kun je beter vaststellen wat je vooral níet moet doen in 2014?
Door Christ’l Dullaert, Le Tableau
Een collega vertelde mij onlangs dat het hem opgevallen was dat sommige managing partners zichzelf geen grotere rol toedichten dan die van een soort filiaalchef van het kantoor. Filiaalchefs hebben meestal geen meerjarenplan, maar zorgen ‘slechts’ dat de boel soepel loopt. Nu is dat natuurlijk van grote waarde, maar er zit geen meerjarenstrategie achter.
Tijdens de recente bijeenkomsten over strategie en toekomst van de advocatuur die wij organiseerden, merkte ik dat veel kantoren zoekend zijn naar een valide model voor de toekomst voor de advocatuur. De meeste zien wel dat er ‘iets’ moet veranderen, maar de vraag is wat? Het ‘ietsisme’ doet ook in de advocatuur zijn intrede.
Als je een strategie zou willen ontwerpen, welke periode zou die dan moeten omvatten? Ik denk in ieder geval dat de ‘oude’ filosofie van een plan voor een periode van vijf jaar momenteel te lang is. Veranderingen gaan zo enorm snel dat een plan voor een dergelijke periode al snel zijn actuele waarde verliest. Een plan voor ongeveer twee jaar lijkt mij al heel goed. En mocht u een businessplan maken, laat u dit dan ook lezen door een stagiaire of een medewerker? Het is wellicht de moeite waard een plan ook aan uw Millenials voor te houden, want zij redeneren anders ten aanzien van de toekomst.
Kapstok
Wat gaan we niet doen? Indien u enigszins een visie heeft voor de komende jaren (en daar moet tenminste iets instaan over innovatie en social media) dan kan deze ook als kapstok gebruikt worden om te toetsen wat u niet meer gaat doen. Kijkt u maar eens kritisch terug op het afgelopen jaar, ook als over het geheel genomen de cijfers goed zijn. Wat was er achteraf gezien minder efficiënt? Ik ken veel kantoren die spijt hebben van participatie aan sommige aanbestedingen. Het zijn tijdrovende processen met vele concurrenten. Misschien waren ze niet allemaal de moeite waard? Of een andere kwestie: hoe zag uw non-declarabele tijd er uit? Schrijft u daarmee teveel toe aan acquisitie, terwijl dat op de keeper beschouwt geen acquisitie is?
En kijkt u in dit kader ook eens kritisch naar de 80-20 regel van Pareto: heeft u die met terugwerkende kracht wel eens op uw dossiers toegepast? Ofwel, heeft u wel echt de meeste tijd besteed aan uw belangrijkste cliënten, of ging er toch heel veel tijd heen met vooral lastige cliënten die niet bij uw core business horen?
Krachtig
Een visie voor 2014 helpt u om te concentreren op de zaken die belangrijk zijn en helpt u vooral ook om de tijdvreters achterwege te laten. Victor Knaap van het zeer succesvolle mediabureau MediaMonks vertelde in FD persoonlijk onlangs dat hij vooral gestopt is met allerlei verschillende participaties en is terug gegaan naar de focus van zijn bedrijf. En dat met veel succes. Dat bedoel ik; wat gaan we niet doen kan een zeer krachtig richtsnoer zijn voor 2014. Succes!