Er was eens een CEO die op een goede dag besloot dat zijn bedrijf niet meer piramidaal en top-down gerund moest worden door enkele managers waaronder hijzelf, maar door de werknemers zelf. Na zelf te zijn geconfronteerd met een burn-out, veranderde deze CEO niet alleen van de ene op de andere dag drastisch zijn eigen levensstijl en werkwijze, ook zijn bedrijf onderwierp hij aan een ware metamorfose.
Door Max Wohlgemuth Kitslaar
Opgericht door zijn vader werd het bedrijf in kwestie gekenmerkt door een traditionele piramidale hiërarchische structuur. Bovendien was alle bewegingsvrijheid afgebakend door een rigide set regels die van bovenaf aan de werknemers waren opgelegd. Hoe anders is het bedrijf nu. Een greep uit de voorbeelden.
Werknemers hebben de vrijheid om eigen targets vast te stellen.
Werktijden zijn flexibel.
Binnen het bedrijf zijn geen secretaresses of ondersteunend personeel. Iedereen plakt zijn eigen postzegels en kopieert zijn eigen documenten.
Interne memo’s beslaan hooguit één A4.
Er is geen dresscode.
Thuiswerken wordt aangemoedigd. Zonder regels voor het aantal uur dat iemand minimaal op kantoor moet zijn.
Klinkt dit als Het Nieuwe Werken avant-la-lettre?
Het bedrijf gaat ervan uit dat het hebben van managertaken per se niet een volgende stap op de carrièreladder is. Sommige mensen hebben geen natuurlijke aanleg voor het zijn van manager, andere hebben niet de ambitie om deze managementskills te ontwikkelen. Naast het feit dat leiders de verschillende business units die onder hun verantwoordelijkheid vallen, aansturen zonder inmenging van het topmanagement, worden deze leiders elke zes maanden geëvalueerd door hun eigen team. Bij een score lager dan 70/100 wordt er voor de volgende zes maanden iemand anders verantwoordelijk. Mensen maken promotie op basis van prestaties – gewaardeerd door de mensen waar ze mee werken of gewerkt hebben -, niet vanwege anciënniteit of conformiteit met de regels.
De leiders van de business units bepalen binnen dit bedrijf hun eigen salaris. Het kan, het gebeurt, en het werkt. Waarschijnlijk ook omdat iedereen binnen het bedrijf volledige inzage verschaft wordt in de financiële situatie, de balans en de cash flow statements. Voor mensen zonder financiële ervaring worden financiële cursussen georganiseerd, in samenwerking met de vakbonden. Er is grote transparantie.
De rol van het hoogste management is die van het stimuleren en faciliteren van anderen en het uitzetten van de strategie van het bedrijf. De operationele, commerciële en dagelijkse beslissingen worden genomen door de werknemers zelf. Werknemers worden uitgedaagd om met dezelfde common sense als dat ze hun privébeslissingen nemen, ook hun zakelijke beslissingen te nemen. En worden niet teruggefloten als ze ook daadwerkelijk operationele beslissingen nemen, zelfs als de beslissing niet goed uit pakt. Een sterk staaltje participative management, in tegenstelling tot consultative management.
Dit bedrijf is geen socialistisch experiment. Het combineert het beste van verschillende werelden. De kapitalistische idealen van persoonlijke vrijheid, individualisme en concurrentie gaan hand in hand met de socialistische ideeën over het controleren van hebzucht en groei en het delen van informatie en macht.
Graag geziene gast
De CEO die hier is beschreven bestaat echt. Hij heet Ricardo Semler en is CEO van Semco, gevestigd in São Paulo in Brazilië. Semco is een multimillion dollar company met enkele duizenden werknemers. Sinds er vanaf mid-jaren ’80 is aangevangen met de hierboven beschreven veranderingen, zijn de productiviteit en de winst van Semco verveelvoudigd. Een prestatie van formaat, zeker gezien de economische instabiliteit en periodes van hyperinflatie die Brazilië de afgelopen decennia heeft gekend. Nog interessanter wellicht is het feit dat ondanks de enorme hoeveelheid werknemers, Semco periodes van langer dan een jaar heeft gekend waarbinnen geen enkele werknemer is vertrokken.
Ricardo Semler is een graag geziene gast op de verschillende vooraanstaande business schools wereldwijd, waaronder MIT. Iedere week organiseert Semco bovendien een tour door hun fabrieken voor mensen die willen zien hoe participative management in de praktijk werkt. CEO’s en COO’s van grote multinationals zoals IBM, GM en Nestlé zijn al langs geweest om een kijkje te nemen.
Partners bij advocaten- en notariskantoren zouden dat ook eens kunnen doen. Kijken waar ze mee thuis komen.
Max Wohlgemuth Kitslaar (1983) is oprichter van Maxmundo, dat ondernemers helpt met hun juridische uitdagingen en het contact met hun advocaat. De focus ligt op innovatieve bedrijven die nieuwe technologieën ontwikkelen. Max’ speciale interesse gaat hierbij uit naar het duurzamer maken van de advocatuur als beroepsgroep. Duurzaam is niet per se groen, duurzaam is het waarborgen van het bestaansrecht in de Nieuwe Economie, gebruik makend van nieuwe technologieën en het Web. Noodzakelijk dus voor ieder kantoor, en tegelijkertijd een spannende uitdaging, waarvoor visie en lef vereist is. Wohlgemuth Kitslaar heeft strafrecht en Latijns-Amerika Studies gestudeerd in Amsterdam, spreekt zes talen en reist en leest graag en veel.