Hoe maak je aan een buitenstaander duidelijk hoe het bestuursmodel van een groot advocatenkantoor in elkaar zit? Ik bedoel, probeer maar eens uit te leggen dat het zomaar kan gebeuren dat op de maatschapsvergadering twaalf volwassen miljonairs drie kwartier lang lopen te steggelen over de kleur van het briefpapier. En als je dan ook nog erbij vertelt dat het eigenlijk iedereen worst zal wezen of het – bij wijze van spreken – RAL 9010 of RAL 9003 wordt, gelooft helemaal niemand je meer.
Door Henriëtte van Hedel
De buitenwacht ziet dure, glazen kantoorgebouwen, vlotte babbels, strakke pakken, serieuze werktijden, intelligent werk en miljoenenwinsten. Een echt bedrijf, zou je bijna denken, want het slaagt glansrijk voor de eendentest: When it walks like a duck and swims like a duck and quacks like a duck, it probably is a duck.
Maar ik vergelijk het liever met Afghanistan. Dat ziet er uit als een moderne staat, met een president, een hooggerechtshof, provincies, vrije verkiezingen en dergelijke. In werkelijkheid is het een soort Wilde Westen waar krijgsheren elkaar én de buitenwacht te vuur en te zwaard bestrijden, en waar de machtigste krijgsheer van het moment zich met de titel van president of gouverneur tooit.
Die vergelijking is niet van mij, maar van David Maister, voormalig hoogleraar aan de Harvard Business School en expert op het gebied van professional services firms. Naar aanleiding van het totale gebrek aan onderling vertrouwen tussen partners spreekt hij over advocatenkantoren als bands of warlords, each with his or her followers, ruling over a group of cowed citizens and acting in temporary alliance – until a better opportunity comes along.
Sinds ik dat heb gelezen, herken ik het overal: advocaat-partners die voortdurend over hun schouder moeten kijken om te zorgen dat ze hun positie behouden, dat ze niet worden voorbijgestreefd door een van hun eigen ondergeschikten, omdat ze zeker weten dat ze stante pede uit de maatschap worden geknikkerd op het moment dat er een goedkoper of winstgevender alternatief voorhanden is.
Daarnaast de vreemde relatie met andere partners: enerzijds profiteren ze van elkaars succes, anderzijds zijn ze als de dood dat een collega erboven uitspringt en aldus de macht grijpt. Ook de totale fixatie op hun eigen clan, hun eigen terrein is volstrekt begrijpelijk – het is hun machtsbasis. De omvang van de sectiewinst bepaalt hun positie op kantoor.
Met een zekere mate van bewondering heb ik aanschouwd hoe de krijgsheren van de kantoorjungle er telkens in slaagden dit bizarre evenwicht in stand te houden. Ze houden hun ondergeschikten klein totdat het niet meer kan, om deze vervolgens te binden met de belofte van promotie, bij voorkeur op het moment dat ze het zelf toch al rustiger aan willen doen. Ze zijn er steeds op gebrand om geen enkel kantoorbreed initiatief te nemen – het zou tegen ze kunnen worden gebruikt en ze schieten er zelf niets mee op. Collega’s die vanwege hun functie extra macht zouden kunnen hebben, zoals de managing partner, proberen ze klein te houden. Desnoods door drie kwartier zijn keuze voor RAL 9010 te bestrijden.
De primitieve werkomgeving heeft ook weerslag op het karakter, op het inlevingsvermogen, op de managementstijl en op de amoureuze – of beter: libidineuze – omgangsvormen van de krijgsheren in kwestie.
Mijn columns van de afgelopen twee jaar waren de weerslag van mijn waarnemingen van deze bijzondere mensensoort. Ik vermaak mij nog steeds uitstekend in de advocatuur, maar na twee jaar komt de bodem van mijn voorraad amusante anekdotes in zicht.
Wel heb ik nog een voorraad minder amusante anekdotes. Om het absolute dieptepunt te noemen: partners die het voor elkaar krijgen om zelfs van het plotselinge overlijden van een fee-burner een op hun eigen ego gericht wedstrijdje verplassen te maken. Echt gebeurd. Maar daar kan ik onmogelijk een leuke column van maken. En ik voel geen behoefte om mijzelf te herhalen.
Het was mij aldus een waar genoegen. Het ga u goed.