Heeft je advocatenkantoor een wat onduidelijk profiel? Ja, je bent advocaat, dat blijkt al uit de naam van het kantoor, maar voor wat voor soort klanten werk je? ‘Zakelijke klanten’ of ‘ondernemers’ is niet het goede antwoord.
In een goed artikel in het recente nummer van Harvard Business Review maken de auteurs korte metten met advocatenkantoren en andere professionele dienstverleners met een diffuus profiel en een dito mix van klanten. Zo’n portfolio dat is opgebouwd in de recente crisis, uit angst om de salarissen niet te kunnen betalen, leidt tot een zwakke positionering, interne conflicten en onenigheid over de toekomst van het kantoor in de maatschap.
De Harvard-auteurs analyseren in het uitgebreide artikel (26 pagina’s) waar het misgaat, en komen met adviezen aan managing partners voor een betere positionering. Wat er misgaat, zit ingebakken in de opzet van advocatenkantoren. Anders dan bij een groot bedrijf waar je top-down een strategie uitrolt met de nodige ondersteuning, zijn de belangrijkste strategische assets van advocatenkantoren hun cliënten en de advocaten zelf.
De waarde die een kantoor levert bestaat uit de expertise van advocaten; op basis van die expertise kiezen ze hun klantenkring en op hun beurt ontwikkelen advocaten hun expertise ook weer via de diensten die ze leveren. Dit soort zinnen moet ik zelf altijd minstens twee keer lezen, excuus bij voorbaat. Het is een vicieuze cirkel, maar zinvol om bij stil te staan, want een goede strategie begint bij zelfkennis.
Grijze haren of standaardwerk
Een kantoor kan haar positionering kiezen op basis van ervaring en expertise, stellen de auteurs. Leveren ze een commodity, zijn ze vooral procedureel of projectmatig ingericht, kun je er ‘grijze haren’ kopen of leveren ze rocket science? Afhankelijk daarvan kunnen ze de juiste mensen werven, hun marges bepalen, de organisatie inrichten en benoemen wat voor soort klantvragen ze aankunnen. De commodity-kantoren doen de relatief eenvoudige zaken in grote aantallen, de raketwetenschappers redden grote bedrijven tegen vijandige overnames. Natuurlijk staan er geen hekken rond dit soort profielen, maar hoe scherper de keuze van het kantoor, hoe beter het kantoor zich ontwikkelt. Een onduidelijk profiel, maakt het kantoor tot een manusje van alles, dat nergens echt goed in is. In het Engels klinkt dat mooier: a jack of all trades and a master of none.
Wat recruitment betreft is de keuze om een wetenschappelijk kantoor of een commodity-praktijk te zijn ook essentieel. De rocket scientist hoeft geen perfecte netwerker te zijn, de medewerker van een commodity-kantoor kan met minimale kennis on the job leren. Hetzelfde geldt voor kennismanagement, dat wordt bij een projectmatig ingericht kantoor zo georganiseerd dat andere teams dezelfde methodes kunnen toepassen, terwijl goed kennismanagement in een grijze haren kantoor vooral ervaren collega’s aan elkaar koppelt.
Ook de tarieven hangen af van de keuze voor wat voor kantoor je wilt zijn. Een rocket science-kantoor rekent de hoogste tarieven en dito marges, een commodity-kantoor concurreert op prijs en maakt lage marges. De grijze haren en rocket science-kantoren kunnen qua leverage maar beperkt werk in de organisatie wegzetten, omdat klanten verwachten dat de senior partners substantieel bijdragen aan het werk.
Voorkomen dat het kantoor afglijdt
Als klanten de tarieven onder druk zetten ‘omdat ze niet zien welke waarde we echt leveren’, dan weet je dat de kantoortarieven niet aansluiten bij het profiel. Dan is zelfonderzoek essentieel voor partners die denken dat ze nog steeds high end werk leveren, terwijl de markt dit al lang niet meer zo ziet. Deze zelfoverschatting kan liggen aan marktontwikkelingen die het kantoor inhalen, of aan het feit dat ervaren partners het onderscheidende karakter van hun eigen vaardigheden overschatten.
Je kunt proberen te voorkomen dat je kantoor langzaam afzakt door de kennis af te schermen en zeker niet te delen, wat de grijze haren of rocket science-kantoren doen. De status quo proberen te handhaven is zelden succesvol, daarentegen wordt innovatie door unieke nieuwe diensten te lanceren zeer aanbevolen door de Harvard-auteurs. Ze erkennen dat het opgeven van bestaand werk daarbij de grootste uitdaging is. Het argument ‘maar we verdienen er toch geld mee’ gaat voorbij aan het feit dat een kantoor dat eenmaal gezien wordt als inwisselbaar – omdat ze standaardwerk leveren – moeilijk terugkomt op een hoger niveau. Dat leidt op de langere termijn tot het einde van het kantoor.
Wat te doen om te voorkomen dat een kantoor afglijdt? De auteurs adviseren vooral goed te kijken naar het klantenportfolio, en wel op basis van de eigen capaciteiten. In het artikel in Harvard Business Review gaan ze hier dieper op in. Ze schetsen een matrix waarin de ‘kosten om klanten te bedienen’ afgezet worden tegen de ‘bereidheid van klanten om te betalen’. Zoeken naar klanten die veel willen betalen terwijl je als kantoor weinig kosten hebt om te leveren lijkt de heilige graal. Vaak zijn dat boetiek-kantoren; het Amerikaanse top M&A-kantoor Wachtell Lipton is daar een voorbeeld van.
Toch valt er ook genoeg winst te behalen in de andere kwadranten. Of je nou tegen lage kosten levert en lage prijzen hanteert, of meer investeert in relaties en zo ook klanten trekt die bereid zijn meer te betalen. Een ijzeren discipline is daarbij essentieel, want zonder een duidelijke strategie zeg je geen nee zeggen tegen klanten, en blijf je alles doen voor iedereen.
