Na bijna twintig jaar bij grote internationale kantoren te hebben gewerkt, koos M&A-advocaat Thédoor Melchers dit jaar voor Wintertaling; een relatief jong boetiekkantoor aan de Zuidas, met een heel eigen DNA. “Niet iedereen hoeft het roer om te gooien, maar iedereen moet zich wel afvragen hoe de advocatuur er in de toekomst uitziet.”
“Ik ben begonnen in 2002, zit dus alweer 23 jaar in het vak, en dan met name voor grote kantoren. Dit was destijds een bewuste keuze. Je leert er in hoog tempo het vak vanwege de juridische diepgang, complexiteit van transacties, internationale setting, hoge service niveau, et cetera.
“Maar naarmate je langer bij dit type kantoren werkt, zie je ook de aandachtspunten, de worstelingen en de tekortkomingen. Deze zijn volgens mij deels gekoppeld aan het feit dat de wereld om ons heen, die van onze cliënten, snel verandert. Dit vraagt om een andere type advocatuurlijke dienstverlening, andere vaardigheden en een andere focus.”
“Dat zette mij aan het denken: wat is er nodig om hierop te kunnen inspelen? En belangrijker, wat zijn eventuele belemmeringen hierin? Uiteindelijk kwam ik uit bij het fundament van een advocatenkantoor: het ‘businessmodel’. De traditionele advocatenkantoren zijn gebouwd rond hun beloningssystemen: uren draaien, winst maken. De taart zo groot mogelijk, en het aantal stukken zo klein mogelijk. Je krijgt als het ware een piramide, met een partner die eigenlijk manager is. Die moet zo veel mogelijk mensen aan het werk houden en is eigenlijk steeds minder vakinhoudelijk als advocaat aan het werk. Een gekend en beproefd businessmodel voor professional service firms. Ik begon mij echter steeds meer af te vragen of dit ook het model van de toekomst is. En het antwoord was nee.”
DNA van de Zuidas
Niet verder op de oude manier dus. Maar wat dan wel? “Ik ging nadenken over de vraag: ‘Als ik nou een advocatenkantoor zou willen inrichten voor de toekomst, hoe zou ik dat dan opbouwen?’ Een van de belangrijkste dingen is dan uiteraard het beloningssysteem. Omdat dat zijn weerslag heeft op alles wat je doet in de organisatie. Het DNA van de organisatie wordt er eigenlijk grotendeels door bepaald. En dat komt omdat je bij de meeste Zuidas kantoren een urennormen krijgt opgelegd van 1650 tot 1850 uur per jaar. Billable, dus die moeten worden betaald door de cliënt. En dat beïnvloedt de manier van denken: uren en dus omzet draaien.”
‘Ik heb tientallen miljoenen per jaar naar IT-innovatie zien gaan. Daar heb ik nooit iets van teruggezien wat daadwerkelijk resulteerde in een lagere rekening voor de cliënt”
Het zou de lezer op dit punt vergeven kunnen worden wanneer die tot de conclusie komt dat Melchers dus wel klaar is met de Zuidas. Maar niet zo snel. Want Thédoor Melchers is gewoon nog partner bij een advocatenkantoor, gewoon nog op de Zuidas. Alleen bij een kantoor dat de zaken volgens hem nét een beetje anders aanpakt, omdat het fundament anders is gebouwd. In mei 2024 maakte hij de overstap naar Wintertaling. “Hier hebben ze dat anders aangepakt. Of je nou bij de receptie werkt of je bent senior partner, iedereen heeft één certificaat van de organisatie. Eigenlijk is iedereen dus aandeelhouder. Dat heeft zijn weerslag op het eigendom en het zeggenschap van het kantoor. Dat sijpelt door in de hele organisatie. Iedereen heeft een stem en mag zich dus uitspreken. De gedachte erachter is dat dit een kantoor moet zijn van, voor en door onze mensen.”
Brainstormsessie
Klinkt leuk, maar wat wil dat in de praktijk zeggen? Een voorbeeld. “Het zorgt ervoor dat je op een andere manier advocatuur bedrijft en ook flexibeler bent in hoe je dat wil gaan doen. Een voorbeeld. Op maandag hebben we altijd een gezamenlijke lunch. Daar zit iedereen bij: van de student-stagiairs tot de meest senior partner. Er wordt van alles besproken, van wat we het weekend hebben gedaan tot wat er speelt binnen het kantoor. Een vast agendaonderdeel is echter ook wat er anders zou moeten of kunnen. Het is dus een soort wekelijkse brainstormsessie. En dat zorgt voor een mooie voedingsbodem voor nieuwe ideeën, innovatie, die in zo’n kleinere organisatie vrij snel geïmplementeerd kunnen worden. We hoeven geen budgetten vrij te maken, geen werkgroepen in te richten of bestuurders op afstand van de praktijk te overtuigen.”
Beloningssysteem
En dan is er natuurlijk nog het beloningsysteem. Want, zoals Melchers zegt, je moet wel boter op je hoofd hebben als je denkt dat dat niet belangrijk is. “Natuurlijk zit er ook bij ons een verschil in wat mensen verdienen. Jaarlijks wordt volledig transparant bekendgemaakt wie wat verdient. En daar heeft iedereen ook een stem in. Als het goed gaat, deelt iedereen mee in de bonus. Dat is volgens mij dus het fundament voor een ander type, toekomstbestendig advocatenkantoor. Want iedereen heeft er baat bij dat het kantoor zo efficiënt mogelijk werkt. En dat is dus een kantoor waar het voorspoedig gaat, dat inspeelt op de veranderingen in de markt en dat mee meandert met de ontwikkelingen en innovatie. Ook als dit betekent dat er minder ‘klassieke’ uren kunnen worden gedraaid, omdat medewerker X niet langer al het duurbetaalde DD-werk doet, maar we gebruik maken van slimme technieken.”
Innovatie
Dikke kans dat de grote kantoren zelf ook vinden dat ze bovenop de nieuwe ontwikkelingen zitten. Waarom werkt dat volgens Melchers dan niet? “Een heel simpel voorbeeld. Ik heb zo’n vijftien jaar bij grote internationale kantoren gezeten. In die tijd heb ik tientallen miljoenen per jaar naar IT-innovatie zien gaan. Daar heb ik nooit iets van teruggezien wat daadwerkelijk resulteerde in een lagere rekening voor de cliënt.”
“Ik las in het FD dat ASML zijn advocatenkantoor verplicht om schriftelijk inzichtelijk te maken waar innovatie wordt toegepast en wat dat effect heeft voor ASML. Waarom gebeurt dat niet automatisch als die kantoren naar eigen zeggen boven op de innovaties zitten? Ik heb nog nooit een systeem ontwikkeld zien worden door een advocatenkantoor waardoor je uiteindelijk hoort dat de kosten voor advocaten – en daarmee dus de rekeningen – lager geworden. Als je dan vraagt hoe ze innoveren, dan nodigt zo’n kantoor je uit en laten zien dat ze met Harvey werken. Maar dat is niet het resultaat van die miljoenen die naar ‘innovatie’ zijn gegaan. Harvey is ontwikkeld door een startup in San Francisco. Dat wordt dan hier omarmd en dan zeggen ze: ‘Kijk, zo goed doen wij het met innovatie.’ Er is simpelweg geen echt innerlijke drive.”
‘Het zou toch mooi zijn als ik mijn loopbaan afsluit en dan kan zeggen: ‘Ik heb misschien wel een stukje bijgedragen aan de verandering van een heel traditionele wereld’
“En ik snap het ook wel. Kijk, een advocatenkantoor is geen IT-ontwikkelaar. En dan kom je weer terug naar het huis en het fundament. Die advocatenkantoren zijn traditioneel. Ze zijn opgebouwd als urenfabrieken. Mensen moeten ze zeventienhonderd uur billable maken. Ik denk als die kantoren terug naar de tekentafel zouden mogen gaan, ze het ook anders zouden doen. Maar dat gaat niet. De motor moet lopen. Want iedereen verwacht aan het eind van het jaar zoveel winst te hebben.”
“En juist die opbouw, die structuur, dat businessmodel kun je bij deze ‘olietankers’ nu nog lastig gaan veranderen. Alle goede intenties en mooie woorden ten spijt. Tenzij – en daarom vond ik het ook zo mooi om te lezen dat ASML dat nu probeert – er druk komt van de cliënt die zegt: ‘Ga het nu maar eens doen en laat ons maar zien hoe die efficiencyslag is.’”
Implementatie
Het hoeft allemaal niet zo stroperig, constateert Melchers. Kwestie van meer doen, minder praten. “Een van de kernzaken waar wij als advocaten ons brood mee verdienen, is het verkopen van uren. Ik kom van een kantoor waar meer dan een miljard omzet wordt gedraaid, maar waar gewoon de uren handmatig worden ingevoerd. Aan het eind van de dag als je geluk hebt, of aan het eind van de maand. Dan is het een flinke klus.
Toen ik hier binnenkwam, bij een kantoor met 25 advocaten, hoorde ik op dag één: ‘Wij werken met tiqtime als het gaat om tijdregistratie’. Dat is een programma dagelijks meeloopt als je achter de computer zit. Aan het eind van de dag zegt het programma: ‘Dit is de verdeling van wat je vandaag hebt gedaan: je hebt zoveel tijd per e-mail, contract, notitie, processtuk, et cetera aan dat specifieke dossier gewerkt.”
“De Microsoft AI-implementatie is hier al geïmplementeerd en er wordt mee gewerkt. Niet: ‘We hebben een pilot en een commissie en we kijken ernaar’. Nee, tijdens de maandagmeeting heeft iemand een idee. Drie weken later is er een licentie gekocht en wordt er gewoon mee gewerkt. Gaat het altijd goed? Nee, het is vallen en opstaan. Soms gaat het fout en dat is ook prima. Dan begrijp je ook waar je klanten in het bedrijfsleven tegenaanlopen. Leer daarvan, dan word je een betere adviseur.”
Advocaat van de toekomst
Niet iedereen hoeft het roer om te gooien, meent Melchers, maar iedereen moet zich wel afvragen hoe de advocatuur er in de toekomst uitziet. “Het traditionele werk van een advocatenkantoor is vooral onderzoek naar literatuur en rechtspraak. Dikke onderzoeksrapporten vol kennis, waar de cliënt tonnen voor betaalt. Dat is straks in één klap achterhaald. Die data wordt door kunstmatige intelligentie veel beter toegankelijk gemaakt. Daar zit dus geen echte meerwaarde meer in. Althans niet voor de gemiddelde advocaat, die met name kennis ontsluit en risico’s omschrijft.”
“De rol van een advocaat is een andere aan het worden. Dat is iemand die flexibel en creatief moet zijn, die kan luisteren naar wat de cliënt wil en precies daarop kan inspelen. Aangeven hoe de wensen van de cliënt wél gerealiseerd kunnen worden, in plaats van de risico’s op basis van literatuur en jurisprudentie. Die besluiten durft te nemen, omdat hij weet dat zijn cliënt dit gaat willen. Dit betekent wel dat diegene ook moet investeren in een duurzame relatie met de cliënt en weet wat de ontwikkelingen van de cliënt zijn. Ik las ooit ergens een vergelijking met een piloot. 80 procent van de tijd vliegt de automatische piloot het vliegtuig. Alleen heb je de piloot wel nodig bij het opstijgen en het landen en als zich een noodsituatie voordoet. Want dan komt het aan op de ervaring en kunde en de creativiteit van de piloot.”
Pionieren
Nadenken over hoe het anders kan bij een advocatenkantoor is een ding, de overstap maken is nog weer iets heel anders. Ook Melchers krabde zich nog wel een paar keer achter de oren. “Ik ben ooit begonnen bij een kantoor dat nu Dentons heet. Daar werkte ik met Marein Smits. Wij hebben altijd contact gehouden en zij vertelde me hoe ze bij Wintertaling aan het pionieren waren met het nieuwe beloningssysteem. Dat heeft bij mij wel iets getriggerd.”
“Het is geen besluit dat je binnen een week neemt. Maar het bleef wel in mijn hoofd hangen. En er waren dingen waar ik graag aan zou willen bijdragen. Ik zit nu halverwege mijn loopbaan. Het zou toch mooi zijn als ik het ooit een keer afsluit en dan kan zeggen: ‘Ik heb misschien wel een stukje bijgedragen aan de verandering van een heel traditionele wereld.’ Daar zou ik veel trotser op zijn dan door te zeggen: ‘Kijk eens wat ik allemaal bij elkaar heb verdiend.’ Dat zal niemand zich straks meer herinneren.”
Lees ook:
