Krap drie maanden na de start van het Europese IP-nichekantoor Hoyng Monegier viel het doek voor Howrey, de Amerikaanse gigant waarvan Willem Hoyng met 26 anderen afscheid nam. Is er een verband tussen die twee gebeurtenissen, zag men de ondergang van Howrey aankomen? Een uitgebreid gesprek over het hoe en waarom met Willem Hoyng. “We moesten de droom opgeven.”
Door Juriaan Mensch
Wat ging er vooraf aan het besluit met Howrey in zee te gaan, en later om een eigen Europees kantoor te starten?
”In 2003 besloot De Brauw Blackstone Westbroek om nationaal te blijven en niet in het netwerk van Linklaters te stappen. Een te respecteren besluit, maar voor mij persoonlijk was dat jammer. Mijn droom was een transatlantische niche, een internationale IP-praktijk. Toen Howrey me benaderde met hun plan voor Europa, keurde ik dat eerst af, maar toen vroegen ze me om op mijn manier een praktijk hier in Nederland en Europa op te zetten. Zo begon mijn Howrey avontuur. Ik zou er overigens nooit aan begonnen zijn als mijn mede-oprichter Bart van den Broek, die ook een internationale praktijk ambieerde, niet met mij mee was gegaan.
Wat ik onderschat heb, is dat de Amerikaanse markt heel anders is dan de Europese. Amerikaanse bedrijven zitten vrijwel nooit bij één kantoor. Dat betekent dat de band tussen kantoor en cliënt minder sterk is dan in Nederland. Daarnaast heeft zo’n bedrijf vaak een general counsel in Amerika en één in Europa. Dat betekent dat een Amerikaanse cliënt met een probleem in Europa niet automatisch kiest voor Howrey Europa. Die Amerikaanse general counsel heeft vaak niet zo’n zin om tegen zijn Europese collega te zeggen dat hij Howrey in Europa in de arm moet nemen.
Amerikanen, niet allemaal, hebben een andere instelling dan partners in Europa. Hier werk je met elkaar voor de partnership, terwijl in de VS het veel meer zo is dat jij met je praktijk werkt binnen een kantoor, waarmee kunt je gaan en staan waar je wil. Als je wilt dat die Amerikaanse partner tegen zijn cliënt zegt: ga naar die Howrey-partner van mij in Europa, dan ga je de exclusieve band die de cliënt heeft met die partner opdelen. Als je dat doet, en je vertrekt, dan ben je een stuk minder zeker dat die cliënt ook met jou meegaat. Dat betekent dat er niet altijd een incentive voor die Amerikaan is om de cliënt naar zijn collega van hetzelfde kantoor in Europa te verwijzen.”
Conflict of interest speelde ook een rol, beweerde u eerder.
”Ja, je hebt verschrikkelijk strenge conflictregels in de VS. Strenger dan hier. Ik moest één op de drie nieuwe zaken wegsturen. Dat was frustrerend. Die regels worden ook gebruikt als een litigation tool. Het eerste wat een advocaat in Amerika probeert, is zijn tegenpartij te diskwalificeren.
Er is stevige concurrentie. Geen enkel ander kantoor in Amerika gaf ons daarom werk. Je gaat geen werk naar je concurrent sturen. Als dat wordt goedgemaakt door werk dat je eigen kantoor vanuit Amerika stuurt, is er geen probleem. Maar er kwam bijna niets vanuit Howrey Amerika. Wij hebben voor tientallen miljoenen naar Amerika gestuurd, maar hebben er vrijwel niets voor teruggekregen.”
Wat was het moment dat u dacht: ‘Zo kan het niet langer’?
”Je gaat niet meteen opgeven. Je probeert die mentaliteit te veranderen, maar daar stond tegenover dat die Amerikaan niet zoveel clout bij zijn cliënt had om het general counselprobleem te veranderen. Er waren zeker welwillenden, maar uiteindelijk was het saldo negatief.”
De financiële prestaties na de kredietcrisis van het kantoor in Amerika bleven achter, terwijl wij altijd boven budget waren, ook in het slechte jaar 2009. Wij maakten winst, exporteerden weer geld. We waren partners, it’s all in the game, maar leden wel onder de slechte prestaties in Amerika en we werden in Europa in onze groei belemmerd.
We kwamen tot de conclusie dat niet alles aan Howrey viel te verwijten, zoals de conflicten, of dat ze niet in staat waren om ons werk te sturen. We bleven zitten met het probleem dat de andere Amerikanen ons niet gebruiken. Toen kwamen we tot de conclusie dat we de droom op moesten geven. In oktober vorig jaar hebben we kenbaar gemaakt dat we alleen verder wilden en zijn netjes uit elkaar gegaan. Sans rancune.
Was jullie vertrek het begin van het einde van Howrey?
”Nee, dat is overdreven, want Europa was maar tien procent van het hele kantoor met een omzet van $700 miljoen. Dat was niet de aanzet tot het uiteenvallen van Howrey. Maar het nieuws kwam toch als een schok voor ze. Want we waren goed presterend, met mensen die bekend stonden als de beste advocaten in het vakgebied ter wereld. Dus ja, men vond dat natuurlijk jammer.
Ik analyseer Howrey’s lot zo: In een law firm met een omvang van 200 partners heb je een stuk of twintig key-partners, zeg maar de rainmakers. Als er één rainmaker weggaat dan denken die anderen misschien wel eerder aan een vertrek. En als er vijf weggaan, dan heb je een groot probleem. Het is vaker gebeurd in de VS. Ik denk dat mensen hier wel eens onderschatten dat Amerikanen veel losser in een kantoor staan dan hier.
Het kwam ook omdat het budget in 2010 weer niet werd gehaald, denk ik. Amerikanen zijn meer money-oriented, het credo is: law is business. Toen hebben mogelijk een paar van die andere rainmakers gedacht: ik kan met mijn praktijk beter bij een ander kantoor verder gaan. Dan krijg je een domino-effect en kan het snel gaan. Voor ons was dat verbazingwekkend om te zien.”
U zag dat echt niet vooraf aankomen?
”Wij zagen dat echt totaal niet aankomen. We hadden niet van te voren zoiets van: laten we het zinkende schip maar verlaten. Het waren puur losstaande gebeurtenissen, van onze kant bezien. Wij hadden die beslissing om zelfstandig verder te gaan ook al genomen in het voorjaar van 2010.”
Dus het uiteenvallen van Howrey en de afsplitsing zijn losstaande gebeurtenissen, wat u betreft?
”Ja. In oktober, toen we ons besluit kenbaar maakten, tot aan onze start eind december vind je niets in de pers met de strekking ‘Howrey valt uit elkaar’. Pas eind januari, februari begon het. Voor mij zijn het losstaande gevallen waarbij ik alleen maar kan gissen naar het waarom. Maar het is publieke informatie dat de resultaten niet fantastisch waren, en dat koppel ik aan de Amerikaanse mentaliteit.”
Wat voor lessen heeft u geleerd over een kantoor, het collectief en de cultuur?
”De sfeer is heel belangrijk. Bij het aannemen van nieuwe partners kijk ik naar twee dingen: de eerste is kwaliteit, ik wil alleen zeer goede mensen. De tweede is: no assholes! Dat zijn twee hele belangrijke regels. Wij zitten veel in litigation, en die advocaten zijn vaak een beetje primadonna’s. Je staat in je eentje in de rechtszaal, je doet interessantere zaken dan veel van je papierschuivende collega’s. Daar moet je voorzichtig mee zijn. Tegelijk moet je sterke persoonlijkheden hebben, maar ze moeten zich kunnen aanpassen en flexibel zijn.”
Hoe staat Hoyng Monegier er nu voor en wat zijn de ambities?
”De prestaties in de eerste maanden zijn boven verwachting. We hebben een unieke grensoverschrijdende niche, en zijn ook uniek in de combinatie van octrooigemachtigden en advocaten. We kunnen cliënten hier helpen met problemen in Amerika. Ik heb een Amerikaanse partner en een medewerker uit de VS. Mensen die een uitvinding doen, hoeven niet meer naar Amerika toe om daar octrooi te krijgen. We opereren zowel op de Europese als Amerikaanse markt. Dat zijn unique selling points.
We willen in de vier landen waar we nu zitten de absolute nummer één op ons gebied worden. Plannen voor uitbreiding naar Londen en Duitsland zijn er niet. We moeten nu aan de nieuwe naam Hoyng Monegier werken. We gaan niet op onze lauweren rusten. Je kunt alleen maar succes hebben in deze business als je echt voor kwaliteit gaat.”